2
B1：无线业务系 统 刘成敏 主管： 手机QQ、QQ浏 览器、QQ通讯录、 超级QQ、手机腾 讯网
3
B2：互联网业务 系统 吴宵光 主管： QQ相关业务，如 QQ空间、QQ音 乐、朋友网
4
B3：互动娱乐业
务系统 任宇昕 主
管：网络游戏各项
业务，如QQ游戏
5
B4：网络媒体业 务系统 许晨晔 主 管：门户网站的各 项业务 如腾讯网、 腾讯视频、腾讯智 慧
SDC：产品、服务、系统的支撑，设有：HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心、区 域人力资源中心
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声 音
2011前的管理理念：关心员工 成长、强化执行能力、追求高 效和谐、平衡激励约束
面试全面考核应聘者：知识结 构、工作背景、思考能力、综 合素质、文化适应度和潜力
对自己的产品负责 对自己的用户负责 而不是对自己的老板
负责
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声 音
推出形式：线上直播、 公众号图文消息 、网课
推出方式
腾讯大学
设立学院
腾讯大学
推出形式：线上直播、公众号图文消息 、网课
推出方式 投资T+计划，为投资公司推出上百门投资课程
开展校企合作，为高校培养互联网人才 开展社工卓越计划，为志愿者提供专业的公益课程培训 设立学院
飞龙计划
飞龙计划为期半年，分三次集中学习，面授+
沙龙分享
第一模块：帮忙学员全面认识自己，提升学
员的战略决策、前瞻视野、商业意识和洞察 力
第二模块：对团队管理有更深层次的理解，
特别是变革管理
第三模块：产品PK赛、沙龙分享
鹰系培养工程
雄鹰工程：培养高管，培养他们的国际化运
营能力、战略思维、管理产业业务能力和领 导队伍能力
2005年，从自我生长到战略布局
从职能式到以产品为导向的业务系统组织架构
大权分散、小权独揽
第二章 拥抱变化：腾 讯的管理架构调整
2012年，打破组织，布局六 大业务
2012年，内部员工猛增到20000人，业务线多 得数不过来，大树下好乘凉，员工开始产生惰性
六大事业群
公司上了规模后，为应对大企业病，就需要由大 变小，将公司塑成一个个独立的单元
采用双打制，每个管理岗位都有两 02 个人
盘点培养制，对管理层进行分层考 03 核，形成阶梯效应
活水文化：内部竞争，员工可内部 04 竞聘，上级领导不得阻拦
02
第二章 拥抱变化：腾讯的管理架构调 整
第二章 拥抱变化：腾 讯的管理架构调整
2002年，从混乱到清晰
2005年，从自我生长到 战略布局
2012年，打破组织，布 局六大业务
年
38
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2015 10 24
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2005年， 从自我生长 到战略布局
2004年上市前，业务线扩张到30多个， 员工2500人
优秀的产品经理必须具备以用 户为中心的产品设计思想
管好程序员
管好程序员
发布的任何一 款产品：马化 腾都会去看， 专注于的产品 界面、用户体 验、技术细节
核心能力要做 到极致，技术 实现差异化， 硬性指标给用
户更多惊喜
马化腾坚信没 有技术实现不 了的事情，遇 到困难，全公 司寻找技术高
手参与解决
优秀的产品经 理必须具备以 用户为中心的 产品设计思想
精鹰工程：培养中层骨干，培养他们经营决
策和领导能力
飞鹰工程：培养企业骨干和新上升的经理，
培养他们管理能力、沟通技巧和团队协作
雏鹰工程：培养应届毕业生，对他们进行企
业文化和技能方面的培训
第三章 内部人才管理： 民主多元，听见不同的 声音
激励和惩罚
01 解决员工的生理需求：吃 饭、住房、医疗、分股
可言
管理进化：从直线式到职能 式，分为三大部门
R线研发：基础开发部、增值开发部、 移动开发部
M线市场：综合市场部、移动通信部 职能：总经办
第二章 拥抱变化：腾 讯的管理架构调整
2005年，从自我生长到战略 布局
2004
员务
工线
2500
壹
人
扩 张 到
年 上 市
30
前 多， 个业 ，
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组 织
腾 人
腾讯管理法
演讲人 2020-08-27
目录
01
第一章 腾讯管理层：组织背后的力量
腾讯“总 办”的领 导力哲学
1998年11朋11日，马化腾与4名好友一 起成立了腾讯公司 一个特立独行的机构 经营层面的领导力
腾讯“总办”的领导力哲学
一个特立独行的机构
总办会议：决定公司战略方向、转型方向、重大架构调整以及开放战略、连接策略 总办会议每两周召开一次，成员必须参加 总办成员反对墨守成规，都最大限度的授权 高管会带领团队一起讨论问题、解决问题，以身垂范
2005年，从自我生长到战略布局
2015年10月24日，“深腾人字38号”文件，组织重塑 开始
2005年，从自我生长到战略布局
业务结构被划分为8个序列，5个业务部门、3个服务支 持部门
2005年，从 自我生长到战 略布局
5个业务部门
1
B0：企业发展系 统 刘炽平 主管： 战略、投资、并购 和在线支付的财付 通
2012年， 打破组织， 布局六大业 务
2012年，内部员工猛增到20000人，业务线多得数不过来，大树下好乘 凉，员工开始产生惰性
六大事业群 企业发展事业群CDG：
互动娱乐事业群IEG：任宇昕 移动互联网事业群MIG：刘成敏 网络媒体事业群OMG：刘胜义 社交网络事业群SNG：任宇昕 技术工程事业群TEG：卢山，整合研发和运营平台而来 电商控股公司ECC：吴宵光 公司上了规模后，为应对大企业病，就需要由大变小，将公司塑成一个 个独立的单元
03
第三章 内部人才管理：民主多元，听 见不同的声音
从1到n
人力资源架构
人才从招聘开始
管好程序员
腾讯大学
飞龙计划
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
一．激励和惩罚
第三章 内部人才管理： 民主多元，听见不同的 声音
从1到n
企业的关键资源：资金和人才 腾讯的创业五虎：马化腾+张志东+许晨晔+陈 一丹+曾李青
03
2009-至今 新型 组织结构：i时代， 管的是人性，理的 是人心
02
2003-2009年转 型期：人数大规模 增长，成立了人力 资源部门
04
三大HR支柱 架构
人力资源架构
人力资源架构
1998-2003年初建期：没有设置独立的人力资源部 门
人力资源架构
2003-2009年转型期：人数大规模增长，成立了人力资 源部门
2013-2014年，加速管 理迭代
拥抱组织变化
第二章 拥抱变化：腾 讯的管理架构调整
2002年，从混乱到清晰
环境决定战略，战略决定组织 初创时期：每个人都是英雄，各管一块，无任何 管理文化可言
管理进化：从直线式到职能式，分为三大部门
2002年，从混乱到清晰
环境决定战略，战略决定组 织
初创时期：每个人都是英雄， 各管一块，无任何管理文化
3个支持部门
翔O 线主：管运全服营相务支关器持业、系务数统据李及海安东务R 线，主：如管平Q平Q台讯台、研搜研Q发搜发Q系邮和统箱搜张、索志腾业S管线行：政职、能财系会统、陈人一力丹资
主 源
下设运营支持部、系统架构部、安 全中心、管理工程部、研发管理部、 客服部
下设行政、人事、财务、法律、投资 者关系、内审、公关、董事会办公室
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刘炽平：国 际化视野管 理者
出生于香港，获得美国密歇根大学工程学士学位、斯坦福大学电子工程 硕士学位，就职过麦肯锡公司、高盛亚洲投资
伟大的商业分析师，具体战略 O2O战略，开放的态度，将不擅长的领域与别的商家合作
管理的“小步快跑” 互联网思维：迭代思维（快速迭
代）、容忍失败，学会试错
第二章 拥抱变化：腾 讯的管理架构调整
拥抱组织变化
01
02
组织结构：每隔七年一 次大调整
合适的组织结构是公司 快速成长的关键因素之
一
03
04
腾讯历次组织结构调整 的要点
一个良性组织的首要因 素是：强大的自我修复
能力
拥抱组织变化
02 绩效考核分SABC四档， 工作表现与年终奖和升职 挂钩，两次评为C将被辞 退
03 团队坚持正直文化，有自 己的信仰，数据人员撰写 核心产品数据日报，通报 整个部门，不用担心数据 外泄
04 管理员工需要以文化的力 量去感染员工，传递公司 的价值观念，使员工对公 司产生认同感和归属感， 自觉去遵守公司规则，维 护公司形象
电商战略，积极和想在移动互联网上的零售商合作 视频战略，加大投入力度，提高内容获取投入 互联网金融，与优秀的金融企业建立合作关系 海外战略，积极寻找海外合作伙伴，推出适应海外市场的产品 资本的主张，通过资本和其他企业形成结盟关系