如何衡量 跟踪战略 是否成功
期望的业 绩水平和 提高幅度
达成目标 和业绩需 要的关键 举措
战略图与平衡记分卡
你无法管理 你不能描述的事情!
你如何描述你的战略?
• 开发战略图是成功实施平衡记分卡的首要步骤。
• 战略图是将战略进行充分提炼，并将这些战略要点 以一种逻辑关系体现在一张纸上。
战略图构成要素
已被翻译为 21国文字
借助平衡计分卡的管理系统，企业高层 可以管理行动方案，促进内部运营优化，从 而把战略变成每个人的具体工作。
平衡计分卡 概述
平衡计分卡组成部分 平衡计分卡
战略目标
把握及满足 客户需求
衡量指标
第三方客户 满意度
目标值
81%
行动方案
打造反应灵敏的客 户价值链
说明战略的 目的和和成 功的关键
加强企业品牌 制定服务品牌宣传策略和实施方案，持续成体系实施服务品牌推 建设管理 广
以客户价值为导向，常态开展业务流程分析优化，建立网格化管 理匹配模型，推进前端营销服务的网格化落地。
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市场营 销部
市场营 销部
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平衡计分卡的分解
公司平衡计分卡 指标 维度 财务 战略目标 降低运营成本 降低资金成本 把握及满足客户需求 客户 强化市场开发 保障电费回收 高规格规划电网 内部 提高供电可靠性 优化物资管理流程 学习与 成长 实施人力资源全周期管理 形成完整的企业文化体系
组织协同意义
组织协同在今天已经成为企业管理实践领域比较突出的一个问题。
企业总体价值
பைடு நூலகம்
=
客户价值
+
企业价值
（易忽视）
客户价值：企业的业务部门通过创造和提供满足客户需求的产
品和服务，在为客户提供产品和服务的过程中产生的价值。 起来，创造了额外的价值资源。
企业价值：企业把各个分散的业务单位和支持单位的活动协同
排名
百分比
级别
制定目标行动方案（示例）
抄表零差错
战略目标明确了战略的组成部分 衡量指标 / 目标值 衡量指标 抄表准确 目标
4
行动方案 差距
0
率
目标
0
抄 表 错 误 数
实际
目标
执行 6Sigma 项目
行动方案帮助弥补现在绩 效和预期绩效的差距
衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标 沟通方面所取得的进展
如何利用
平衡计分卡
有效执行企业战略
《财富》杂志在1999年刊登了一篇具有 历史意义的文章：《总裁失败的原因》 。作者对几十位跨过公司的总裁做了研 究，研究表明，大约70%的总裁失败的 原因是“公司战略执行不到位。
“战略总是以失败告终，原因在于执行”
博斯蒂，拉莉与让. 查兰 《皇家商务》: 纽约 (2002年), 第15页
资产负债率(55.66%) 第三方客户满意度(81%) 销售收入(621亿元)
电费回收率(99.98%) 配网可转供电率(86%) 用户平均停电时间(1.8小时/户) 资产报废净值率(10%)
比例
客户
强化市场开发
保障电费回收 高规格规划电网
内部
提高供电可靠性 优化物资管理流程
学习与 实施人力资源全周期管理 全员劳动生产率(166..9万元) 成长 形成完整的企业文化体系 员工幸福指数(80%)
内部流程维度：共享服务和价值链整合有利于提高企业的运营效率，得
以实现规模经济。
学习与成长维度：无形资产共享创造的企业价值。比如打造标杆，然后
推行全公司普及；又如建设共享信息系统，能提高企业内部信息交流质量 和效率。
组织协同存在问题
组织内部不协调的3种情况： 纵向不一致 横向失衡 战略脱节
解决办法：
建立“大成本”标准管理体系
利用战略图将战略目标转化为具体的衡量指标。
衡量指标 衡量指标的 设计
目标的衡量是平衡记分卡管理系统的基础和关键！
指标 维度 财务 战略目标 降低运营成本 战略衡量指标 单位可控供电成本(49.35元/kkwh)
数字 指数 不同形式 衡量指标
降低资金成本 把握及满足客户需求
《执行》
战略需要管理
现状： 《财富》杂志调查，战略得到有效执行的比率？
10%！
原因：企业高层关注企业的使命、愿 景和战略，而基层员工和中层经理则 关注运营中的工作，两者脱节。
平衡计分卡是战略管理工具
Kaplan
Norton
平衡计分卡是一个解决战略执行问题的 有效工具，是战略管理系统当前最有效的工 具。
行动方案
责任 部门 市场营 销部 市场营 销部 市场营 销部 市场营 销部 市场营 销部 实施时间 2012 √ √ √ √ 20132015 √ √ 20162020
行动方案
工作内容 开展客户信息数据规划，建立客户信息常态管理机制和客户信息 更新维护工作标准，进行全方位的客户数据管理
打造反应灵敏 运用多维客户细分方法，建立市场分析与客户分群模型并实施， 的客户价值链 深度分析客户需求，实施个性化、差异化服务 实施客户满意度过程管理和风险管控，最终打造完整的客户价值 传导机制。
将公司平衡计分卡分解到部门、个人。
平衡计分卡
至
协同作用
横向保持与其他部门沟通协同，消除“职能壁垒”。
公司平衡 计分卡 横向协同
上
而 下 的 规
自
下 而 上 的
横向协同
部门平衡 计分卡
横向协同
划
个人平衡 计分卡
执 行
平衡计分卡的纵横分解——化虚为实的过程
成功执行战略的七大要素
一 二
清晰沟通企业的战略及其重要性
制定明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责 和权利 组建一支全力以赴、把实现公司战略目标当作自己首 要任务的高层管理团队
三
四 五 六 七
在目标设定流程中，建立与战略挂钩的、明确的绩效 目标与标准
每月对目标绩效进行跟踪和分析，并根据高层管理团 队的分析和学习所得做必要的季度调整 在战略或实施计划改变时，能确立明确的改革方案
EXERCISE
平衡计分卡究竟是什 么工具？
A、绩效管理工具 B、战略制定工具 C、战略执行工具
如何设计平衡计分卡
?
平衡计分卡的设计
根据战略目标，制定计分卡和行动方案。
财务 目标 完善电价机制 降低运营成本 降低资金成本 衡量指标 目标值 行动方案
构建合理的电价经营机制 建立战略导向型全面预算管理体系 单位可控供电成本（49.35元/千千瓦时） 经济增加值(EVA)（8..44 亿元） 固定资产净值报酬率（6.56%） 资产负债率（55.66% ） 优化企业融资结构，提高资金利用率 构建以风险管理为核心的内控管理体系
打造集约管控 的营销服务渠 逐步实现“三个集约化”管控：以客户服务中心的建设推进客户 关系管理与服务品质管控和服务渠道的集约化；以营销稽查中心 道 的建设推进经营风险管控的集约化；以计量中心的建设推进电能 量数据管理的集约化。 推进需求侧管 建立常态节能服务机制，完善客户能耗信息档案，完善节能服务 理和节能服务 与能源合同管理的多方合作模式。
企业价值分析
以平衡计分卡的4个维度分析企业价值来源： 财务维度：内部融资成本和投资效益有效地为企业整体创造了价值。如
利用公司总部资源推动下属单位在新领域开发市场。
客户维度：在公司下属某个单位现有的客户资源进行挖掘，将客户关系
延伸到公司其它基层单位中。通过为同一客户提供产品和服务的延伸，有 效挖掘这些客户价值。
有效利用平衡计分卡执行战略
转换过程
部门平衡计分卡
• • • •
财务目标如何转化到我们业务部门?
我们的客户(外部/内部)是谁? 他们的具体需求和目标是什么? 要突出与本部门最相关的主题和重点。 至于职能部门 , 要突出内部流程的工作 支撑着客户角度中的要素。 对我们的战略来说，什么技能、文化 和信息的要求最为重要?
•
运用平衡计分卡实现组织协同
战略图的构成要素：维度、战略主题、战略目标
平衡计分卡 的四个维度
财务 客户
股东如何看待我们？
客户如何看待我们？
内部流程
核心竞争力！
学习与成长
持续性！
四个维度的因果关系：员工的素质决定产品质量和销售渠道，产品、服 务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度、服务质量决定 财务状况和市场份额。
练习