标与传递压力，实现全员经营。
• 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。
• 通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心 竞争力。
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三、业绩考核指标体系 设计要点
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设置业绩类指标的原则和意义
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
• 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。
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• 数据的收集 • 数据的统计
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4.1数据的收集
• 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得 分值统计。
• 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进 行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为 支持。考核者所打的分值在满分的80%以下时， 须有一件真实事例记录来说明打分的依据。
1、考核方案要实现的三个目标
• 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增
加功能，完善系统。
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2、三个假设
• 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。
（业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。
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设置上级满意类指标的意义
• 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。
• 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。
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•部门主管的考核分值
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•基层员工的考核分值
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四、业绩考核过程的设计要点
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1、考核指标的分层制定
• 部门业绩指标制定程序 • 个人业绩指标制定程序 • 上级满意度指标制定程序 • 内部客户满意度指标的制定程序 • 团队同事满意度指标制定程序
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1.1部门业绩指标制定程序
• 部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下 分配，通过上下级（人力资源委员会和 部门主管）谈判过程进行确定。
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1.5团队同事满意度指标制定程序
• 考核者的确定。由部门主管根据部门战 略确定，类似于内部客户的确定，考核 者一般不超过3个，对内公开。
• 由部门主管对合作意识与工作能力两类 二级指标制定部门统一的考核权重。
• 考核者对被考核者通报考核重点。
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5.2满意类指标
• 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。
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5.2.1上级满意度指标
• 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责
法为主，辅以关键事件法和强制比例法。
• 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩 指标就是主管的业绩指标。
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4、业绩考核的指标体系
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•类别 •内容
对象
•业绩类指标
•上级满意度
•部门主管
•基层员工
•对本部门分解的企业 KPI 指标
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1.4内部客户满意度指标制定程序
• 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服 务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内 部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一 般考核部门不要超过三个。
设置原则：
3、目标实施的监控与指导
• 各级主管要经常监控目标的实施进度和执 行情况。
• 通过设定里程碑和关键控制点可以有效检 查目标的执行情况，并且对出现的新情况 要及时进行处理。
• 另外，要对下级进行经常的指导，促进其 能力的提高，使目标的执行更加顺利。
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4、考核成绩统计
• 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。
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1.2个人业绩指标制定程序
• 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行 分解，落实到每一个基层员工头上。
• 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指 标。
• 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。
• 通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度， 从而实施战略目标牵引。
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例如：在目前ARS战略的实施阶段，资 源要向销售部门进行倾斜，因此可以使 营销部门对提供服务的内部机构增大考 核的权重，促进ARS战略的实施。
• 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI指标）由下至上报送，各部门提供3 个以上的职责目标，通过上下级（人力 资源委员会或其委托人与部门主管）谈 判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。
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1.1部门业绩指标制定程序
• 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。）
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。
• 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。
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6、考核的分值比例
• 主管对各项业绩指标分配权重。 • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和
考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机 构－人力资源管理部门保留一份。
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1.3上级满意度指标制定程序
• 上级主管对能力、态度和辅助职责完成 情况三类二级指标分配权重。
• 对下级进行必要的通报和解释。
• 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。
• 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。
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3、考核的组织管理系统
• 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。
• 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方
•奇正的近期战略重点：
•提升管理能力，打造核心团队
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二、业绩考核希望达到的目标
• 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。
• 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。
• 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目
•
•
•与 工 作 相 关 的 其 他 团队成员对其合作精 神和工作能力的评价
•10%
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5、各指标的内容和设置的意义
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5.1业绩类指标
• 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
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设置内部客户满意度指标意义
• 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。
根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个 以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中 的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。
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1.4内部客户满意度指标制定程序
• 考核部门对服务质量和服务态度两类二 级指标分配权重。
• 将考核指标的权重及考核要点通报被考 核部门。
• 关键事件要作记录。 • 考核者在考核结束日之前3日内报人力资源委
员会的执行部门。
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2、考核方法的辅导
• 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅 导和对员工的辅导。
• 对主管的辅导主要是对目标的制定方法、 目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三 方面的培训辅导。
• 对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标 的理解等方面的培训辅导。