采用性格分析实现持久岗 位稳定与工作质量保障， 选择有潜力的人员。
分析员工真正需求和内在 动机是什么，再决定是否 聘用。
你对要招聘什的么职是位胜了任解素吗质
等式的重新修正
高学历 = 高绩效 经验多 = 高绩效 高能力 = 高绩效
合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么）
因此，一旦 发现某人出 现负值行为 就意味着红 色警戒，表 示他的某种 胜任素质有 问题，必须 加以培训、 调职或解聘。
行什为么面是谈胜与任其素他质测评技能的训练
投入 因素
个人素质
转换（过程） 个人行为
产出 结果
个人绩效
动机特质 自我认知 社会角色 知识技能
设定目标 主动积极 认真负责 方式方法
数量质量 成本时效 客户满意 持续改进
了解他人想法、担心或感觉的复杂原因。了解他人根本的复杂问题。 倾听与响应他人 对他人缺乏同情心，不愿意倾听。 不适当或没有显示倾听之意。 倾听。听出他人的感受或含义。或在他人前来倾诉时洗耳恭听。 表现出愿意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会或是积极设法去了 解 利用。倾听与观察获得的了解，来预测他人的反应并预作准备。 有回应的倾听。回应他人关心的事情，或是以助人的态度表达关心。 采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问题提供协助。
的大小。该 A. 4 了解他人想法、担心或感觉的原因。了解他人根本的问题所在。
负面的影响。
维度属于第 二层级。
胜任素质的 级别至少为 1-5级，目的 是显示该胜 任素质的强 度和复杂程 度。每个级 别与下一个 级别有显著 的不同。
A. 5 B
B. -1 B. 0 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5
复试
备备案案
确定招聘渠道 发布招聘信息 筛选应聘资料 通知面试
初试
确认
备案 确认 发出录用确认信 备案 结束
总经理
审批
确认
应聘人
说明
增补人员应根据部门人 员编制和职务说明书填 写人员申请表 。
人力资源部根据部门人 员编制和职务说明书审 核部门人员申请表 。
填写职位申请表 确认
任何空缺先从公司内部 选拔,如无合适人选,再 向公司外部招聘 。
了解他对特定行为所采取的行为模式，并 将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模 式进行比较分析。
行为面谈与其他测评技能的训练
列出行为清单
行为面谈与其他测评技能的训练
通过教学片得出
合格应聘者的胜任素质
· · · · ·
行为面谈与其他测评技能的训练
1.
职务说明书
2.
4.
程序与标准
你的经验
3.
胜任素质 模型
其他测评方法 观察法、调查法、技能操作法
评价中心技术 包括面试、心理测验、多项情景模拟测验，需要两三天时间
行为面谈
行为面谈与其他测评技能的训练
主题介绍
行为面谈与其他测评技能的训练
这些问题有效吗
·你认为自已有什么资格来胜任这份工作？ ·请你评价一下自己好吗？ ·你将采取什么措施改进你的绩效？
行为面谈与其他测评技能的训练
素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的 方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。
个人素质与绩效的关系
行什为么面是谈胜与任其素他质测评技能的训练
胜任素质提取的过程
行为描述
人员身上， 而在高绩效 人员身上却
即一项胜任 A. 1 了解他人当前的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。
很少发生，
素质影响的 人数、职位 高低、规模
A. 2 了解他人当前的情绪和陈述清楚的内容，两者都了解。
它还说明这 些行为会对
A. 3 了解他人当前尚未说明的想法、担心或感觉。理解他人的真实意图。 高绩效产生
▪ 你了解该职位必备的任职资格和理想的 任职资格吗？
你对要招聘的职位了解吗
1.
2.
4.
3.
了解要招聘职位的4个途径
你对要招聘的职位了解吗
外显的 内隐的
知识 技能
社会角色 自我认知
特质 动机
胜任素质冰山模型
表象的 潜在的
你对要招聘什的么职是位胜了任解素吗质
素质构成要素的特点
特点一：
相对于知识技能，素质要素中的潜能部分难以通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
为什么看人会走眼
走眼原因 3
选拔者自身的测评技能、评判 标准、偏见以及期望值差异。
1
你真的需要招聘一名员工吗
2
你对要招聘的职位了解吗
3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗
4
为什么看人会走眼呢
5
行为面谈与其他测评技能的训练
行为面谈与其他什测么评是技质能的训练
测评方法
测评方法说明
履历分析
根据简历和求职表中记载的事实，了解一个人的工作背景和工作业绩
2
你对要招聘的职位了解吗
3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗
4
为什么看人会走眼呢
5
行为面谈与其他测评技能的训练
为什么看人会走眼呢
走眼原因 1
应聘者大多挺会包装，而且他 们一般只让你看背面，不给你 看真面目！
为什么看人会走眼
走眼原因 2
只对应聘者的知识和技能进行 判断，忽视或无法了解深层的 工作能力、需求动机、个性特 质、态度与价值观等。
行为面谈
被访者详细描述执行任务过程中曾经历的成功和失败事件，STAR工具
情景模拟 • 文件筐作业 • 无领导讨论 • 管理游戏 • 角色扮演
设置场景，让人参与其中，通过行为观察和任务完成情况预测其素质 规定时间内独立处理筐中文件，考察判断、决策、计划、组织等能力 组成临时小组，无领导，就给定的任务自由讨论并拿出小组决策意见 以游戏或共同完成某种任务的方式，考察每个人在管理上必需的素质 被试者在设计的人际冲突中扮演角色，模拟实际活动，处理各种问题
·在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响， 越处于底层的潜能
部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性的作用。
如果能够凭借潜能来挑选员工， 再施以相应的培养，那么对员 工素质的提升才能真正做到有 的放矢，事半功倍。
????
正如人们所说：“你也许能够 教会一只火鸡去爬树，但还是 找一只松鼠来得容易一点儿。”
招聘与面试技巧
主讲：费宁
1
你真的需要招聘一名员工吗
2
你对要招聘的职位了解吗
3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗
4
为什么看人会走眼呢
5
行为面谈与其他测评技能的训练
你真的需要招聘一名员工吗
你真的需要招聘一名员工吗
▪ 你的部门是否真正存在空缺的职位？ ▪ 业务发展是否需要增加一名新员工？ ▪ 你尝试过其他满足人员需求的方式了吗？ ▪ 你正确发挥现有员工的作用了吗？ ▪ 是否考虑过你的管理方式足以留人吗？
A. 2以上
自我认知族
A. 3以上
帮助与服务族
A. 2以上
成就与行动族
A. 2以上
管理族
A.海2以尔上通用素认知质族模型
什A素表质么驱示是动胜目任胜任人素际质理解力是表示一种想去理解他人人际的愿理望解，力能够帮助一个人体会他人的感受，
级别系统的 设计以0 为
标实现的行 为强度，以 及为目标实
通过对他人的语言、动作的理解来分享他人观点，把握他人未表达的疑惑和情 一个自然中
感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。
点，对有些
胜任要素还
现而采取行 动的完整性。
人际理解力的级别和行为描述
设定了负值1， 表示这些行
是最核心的
级别
行为描述
为通常出现
评价维度。
A 对他人了解的深度
在一般绩效
B 表示胜任 素质影响范 围的大小，
A. -1 误解他人。 A. 0 对他人缺乏正确、全面的认识。
因为潜能形成与大脑生成 过程关系密切。人脑的内 在结构在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 认知等在一定程度上也是 稳定不变，且与众不同的。
你对要招聘什的么职是位胜了任解素吗质
素质构成要素的特点
特点二：
·素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用，不仅是知识技能。
1
你真的需要招聘一名员工吗
2
你对要招聘的职位了解吗
3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗
4
为什么看人会走眼呢
5
行为面谈与其他测评技能的训练
你对要招聘的职位了解吗
你对要招聘的职位了解吗
▪ 你可以描述部门的组织结构以及要招聘 的职位在其中的位置吗？
▪ 你可以描述该职位的职责、工作程序及 标准并以此指导下属的工作吗？
你对要招聘什的么职是位胜了任解素吗质
岗位对人员的 任职要求
人员与岗位匹配 外在显现
素质评价内容 知识与技能
内在显现
态度与价值观 性格与特质
需求与动机
易改变 可改变，但周期长 难改变
培训后的 适岗效果
企业选择有效的 策略活动
知识与技能是人员配置的 基础，但通过培训可实现 在岗人员的专业化。
选择具有积极态度和对企 业价值观认同的员工。
了解要招聘职位的4个途径
行为面谈与其他测评技能的训练
易易于于评评价价 与与培培养养
知识 社会角色
特质 动机
自我认知 技能
胜任素质洋葱模型
难以评价 与培养 难以评价 与培养
行为面谈与其他测评技能的训练
按角色构建的胜任素质模型
专业素质模型 领导力素质模型 通用素质模型
·适用于公司专业领域人员，反映了特 定领域对人员的胜任素质要求。