选址 面试员工 雇佣和培训员工 选择和订购家具 改造和安装电话 接收和布置家具 搬入/开始 开始 2
4
6
8 10 12 14 16 18 20 开始后的周数
3.3 网络计划模型
最著名的两种网络计划模型都产生于20世纪50年 代。关键路径法(CPM)是杜邦公司为了帮助一个化工 厂制定停工期间的维护计划而采用的。关键路径法的 假设前提是，项目中各项活动所需时间预估准确，且 这些时间都不发生变化。计划评审技术(PERT)是由美 国海军特别计划委员会制定北极星导弹研制计划时发 展起来的。这是一个涉及到3000个承包商的特大型项 目，由于其中大部分的活动以前都没有做过，计划评 审技术法就用来处理不确定时间的估计。随着时间的 推移，关键路径法和计划评审技术法之间的差异逐渐 消失了，所以在这里可把它们都看作是计划评审技术 法。
•权衡分析
•系统方法 对一个企业组织来说，该组织可被看做由子系统组 成的一个系统。而各子系统依次由更低级的子系统 组成。系统方法强调各子系统间的相互联系，但其 主要观点是系统整体大于系统各个部分之和。
•确立优先次序
在实际中，管理者总会发现一些要素比其他要素更 重要。认识到这一事实有助于管理者抓住重点，避 免在一些不重要的枝节上浪费时间和精力。 •道德
•箭线型网络图 箭头表示活动，节点表示项目活动开始和结束，叫做 事件。活动会消耗时间和资源，事件是时间点，它们 既不消耗资源也不消耗时间。 •节点型网络图
节点表示活动，箭头表示活动的先后次序。
4
订购家具 选址 1 面试 2 订购家具 布 置 家 具 搬入 5 6
2
选 址 1 s 3 面试
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
布置家具 6
服务型企业 客户服务水平 定价策略 运营职能是通过决策来指导系统，一部分决策影响 系统的设计，而其他的决策影响到系统的运行。
系统设计设计以下几个方面的决策：系统生产能力、 设施选址、工作部门及设备的布置、产品与服务计 划等。这些决策通常要从长计议。 系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
项目成功的三要素 •按时完成 •预算内 •质量符合预期要求 •功能 •绩效
成本
质量
时间
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门， 以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提 高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度 的重要因素。
日本制造商的影响
1.5 企业运营中面临的趋势
• 主要趋势 （1）因特网 （2）技术进步 （3）全球化 （4）供应链管理 （5）敏捷性 • 其他重要趋势 （1）道德行为 （2）运营战略 （3）用较少的资源工作 （4）成本控制和生产率 （5）质量和工艺改进 （6）精益生产 （7）增加的规章和产品责任问题
项目 分项目1 分项目2
子项目 子项目 1.1 1.2
子项目 2.1
子项目 2.2
任务 任务 任务 任务 任务 任务 任务 任务 1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2
甘特图
甘特图是对简单项目进行计划与排程的一种常用工 具。它能使管理者先为项目各项活动做好进度安排，然 后再随着时间的推移，对比计划进度与实际进度，进行 监控工作。 活动
第二部分 项目管理
3.1 何谓项目
• 阿波罗登月计划 • 商业活动： 产品研发、建筑工程、MIS系统开发、新产品开 发 • 非商业活动： 体育运动、社会慈善、居家生活
项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现 某种目的，而相互联系的一次性工作任务。
项目的特性 •任何一个项目都是在特定的环境下进行的 •所有的项目都有两个基本的特点 每一个项目都有开始和结束 每一个项目都有与之对应的“产品” •有特定的客户/委托人 •有明确的目标 •有始有终 •有人力、物力和财力资源的约束性 •有独特的性质 •有不确定性 •非例性工作的一次性任务
运营管理与决策 运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键决 策。这些决策包括：
（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源
（2）何时：何时需要每类资源？这项工作应何时做出 安排？物料和其他物资应何时订购？何时采取纠正措 施？ （3）哪里：工作在哪里进行？
（4）如何：产品或服务如何设计？工作如何来做？
职业机会 在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职位 包括： 运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、
采购部经理、规划统筹员、分销部经理、
供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
1.4 运营管理的历史演变
产业革命 科学管理 人际关系学说的发展 决策模型与管理科学
改造
改造 5
4 雇佣和培训
7
搬 入
3 雇佣和培训
箭线图
点线图
网络规范
a b c 活动必须按顺 序进行：a,b,c 在c开始前a和b 都必须完成 活动a必须在b 或c开始前完成 a和b必须在c和d 开始前完成 a a c b c
a
c
b
a b
b
b
c
a c
a
a
c
c
b
d
b
d
a b
c
使用虚活动来说明关系：
3）沟通：使每个成员都有工作所需信息；
4）质量：使执行目标得以实现； 5）时间：使项目按时完成； 6）成本：使项目在预算内完成。
项目生命周期（项目管理的过程） 所有项目都要经历一个包含4阶段的生命周期： 1）定义。包括两部分： (a)概念，此时组织认识到需要一个项目，或对潜在顾客 或当事人提出的请求做出回应； (b)可行性分析，审查承担项目的预期成本、收益与风险。 2）计划。清楚地说明工作细节，对必需的人力资源、 时间与成本做出估计。 3）实施。项目在此阶段进行，占项目所耗时间与资源 的绝大部分。 4）终止。项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员、 处理剩余材料、设备（如出售或转移设备等）及其他与 项目有关的资源。
定义 人 财 物 消 耗
计划
实施
交付
1.目标 2.标准 3.灵活性 4.任务 5.责任 6 .团队
1.日程 1.阶段报告 2.预算 2.变更 3.资源 3.质量 4.风险 5.人员
1.培训顾客 2.文档传递 3.处理资源 4.安置员工 5.经验总结
项目生命周期
工作分解结构 工作分解结构是对项目必需事务进行的分解列 表。这种方法为识别项目所需活动建立了一个 逻辑框架。
投入
土地 劳动 资本 信息
产出
转换过程
产品 服务
反馈 反馈 控制 反馈
运营职能包括投入至产出这一转换过程
对转换过程的说明 食品加工者 投入 生疏菜 金属板 水 能量 劳动 建筑物 设备 加工 清洗 制罐 分割 烹调 包装 贴标签 产出 罐装蔬菜
医院
投入
医生、护士 医院 医药 设备 实验室
加工
产出
检查 恢复健康的病人 做手术 观察 用药 精神治疗
项目管理中的关键性决策 •决定执行哪些项目； •选择项目经理； •选择项目团队； •计划、设计项目； •管理、控制项目资源； •决定项目是否以及何时结束。
项目经理
项目经理对项目成败负最终责任。 他必须能够通过别人通过别人达成项目目标。 项目经理将负责有效管理以下事项： 1）工作：使所有必需活动按照预定序列完成， 实现预定的绩效目标； 2）人力资源：使参与项目的人有工作目标与工 作动机；
总裁 研发部 工程部 生产部
项目A 项目B 项目A 项目B 项目A 项目B 项目C
•矩阵制
总裁 研发部 项目经理 项目A 项目经理 项目B 项目经理 项目C 工程部 生产部
项目管理的内容 •时间管理； •资源及预算管理； •质量管理； •团队管理； •沟通管理； •风险管理； •采购/外包管理。
信息处理方法规则
•向前推算 对任何路径，从图的左侧开始向右推算。 对任何开始活动：ES=0。 对任何活动：ES+活动时间=EF。 对后序活动：ES=先行活动的EF值。 注意：如果一项活动有多项直接的先行活动，令其ES 等于直接先行活动中最大的EF值。 •向后推算 对任何路径，从图的右侧开始向左推算。 将最大的EF值作为所有结束活动的LF值。 对任何活动：LS=LF-活动时间。 对先行活动：LF=后序活动的LS值。 注意：如果一项活动有多项直接的后续活动，令其LF 等于直接后续活动中最小的LS值。
（5）谁：谁来做这项工作？
本书介绍运营部经理必须做出的一系列决策以及进 行决策时所采用的必要工具。其中包括模型的应用、 定量方法、权衡分析、确立优先次序、道德和系统 方法。 •模型：模型是对现实的一种抽象，是处理问题的 一种简化形式。可分为实物模型、图表模型或数学 模型。 模型用来帮助制定决策，将现实中复杂的问题简单 化。模型忽略了现实生活中不重要的细节，考虑问 题最关键的环节，这样大大有利于人们对问题的理 解和解决。 •定量方法 用定量方法解决问题往往追求的是数学上的最优解。 a
1.2 为什么要研究运营管理
• 运营是连接公司资金与市场的桥梁
资金 运营 市场
提高公司的运营效率，降低生产成本 发现公司的运作瓶颈，改善系统
1.3 运营管理研究的内容
• 制造型企业
分销商
供应商
客户
供应商
制造商 需求预测 订单采购 生产计划 质量管理 分销商 库存管理