竞争 者B
竞争 者C
30
20
34
19
37
19
30
10
31
11
35
11
44
11
47
11
53
8
５评估竞争者的反应模式
•从容竞争者 •选择型竞争者 •凶狠型竞争者 •随机型攻击者
二、竞争的基本战略
1、成本领先战略的适用条件与 组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化 的； （3）实现产品差异化的途径很少；
•舒特富 利
•英特尔 伊士曼· 柯达的竞争图
２ 评估竞争者的目标
• ◎每个竞争者在市场上追求什么？每个竞 争者的行为推动力是什么？ • 竞争者的目标由多种因素确定的，其中包 括：规模、历史、目前的经营管理和经济 状况。如果竞争者是一个大公司的组成部 分，还要知道它的经营目的是为了成长， 还是榨取利润。 • 一个公司还须监视它的竞争者的扩展计划。
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
高 质 量
群体A 经营范围狭窄 生产成本低 服务质量非常高 价格高
家用电器行业 的战略群体
群体C 经营范围适当 生产成本中等 服务质量中等 价格中等
群体B 经营范围全面 生产成本低 服务质量好 价格中等
首先，各战略群 体设置的进入壁 垒的难度不尽相 同。第二，如果 公司成功地进入 一个组别，该组 别的成员就成了 它的主要对手。
个人用户 个人计算机
商业和工业
教育
戴尔
硬件
软件
图
一个竞争者的扩展计划
３ 判定竞争者的战略
区分战略群体有助于认识以下3个问题: 不同战略群体的进入与流动障碍不同 同一战略群体内的竞争最为激烈 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 一个公司必须不断地观 测竞争者的战略。富有 活力的竞争者将随时间 的推移而修订其战略。
低 高
进 入 壁 垒
低
低且稳定 的回报 高且稳定 的回报
低且有风险 的回报 高且有风险 的回报
高
图 壁垒和盈利能力
识别竞争对手
• 一个公司要识别竞争对手似乎是一项简单 的工作。但是，公司实际的和潜在的竞争 者范围是广泛的。 • 如：可口可乐VS百事可乐；索尼VS松下； 海尔VS海信VS新飞VS格力…… • ※“竞争近视”（competitor myopia）— —人们往往更注意当前的的竞争对手，而 不是后来的竞争对手——已经导致一些公 司倒闭。
你能分析的结论
你想知道的核心内容
竞争分析的层次和目标
第六步 第五步 第四步 第三步 第二步
分析竞争对 手的状况 引导竞争对手 的行动和战略
洞悉竞争对 手战略意图
掌握竞争对 手的方向
第一步
找出谁是 竞争对手
描述竞争对 手的状况
１、识别竞争者
竞 争 压 力 来 自 何 处
加 入 竞 争 的 新 对 手
行业竞争观念
•
• 1. 2. 3. 4. 5.
行业（industry）是一组提供一种或一 类相互密切替代产品的公司群。 分类依据： 销售商（企业）数量及其差别程度 进入、流动、退出壁垒 完全垄断 寡头垄断 成本结构 垄断竞争 纵向（垂直）一体化的程度 完全竞争 销售商（企业） 全球化经营的程度 的数量以及产品
5.2竞争者与竞争战略
5.2.1竞争者识别 5.2.2竞争的基本战略 5.2.3各类竞争者战略
一、竞争者分析框架
目 标
2 1
战 略
竞争对手 分析反应模式3 4优势和劣势竞争者分析思路
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点 对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势 下一步的行动方案
•惠普 •奥林巴斯 •斯内 普菲 什 购买附件 •摩托 影像 将照片存放 在光碟上 购买 相机 购买胶卷 拍照 •富士
•相机 世界 网络
伊士曼· 柯达
•齐城 •西雅图 冲印世 界 分享照片 冲印和得到 照片 •地区 •奥福多 下载和 选择照 片冲印
直接 竞争者 间接 竞争者
数字化操 作照片 •阿道比
供 应 商 的 用 户 的 现 有 的 直 接 讨 价 还 价 资 格 讨 价 还 价 资 格
竞 争 对 手
替 代 品 的 威 胁
波特五种竞争力模型
新竞争者的威胁
• 一个细分市场的吸引力随其进退难易的程度 而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸 引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出 的壁垒低。
退出壁垒
低 质 量
群体D 经营范围广泛 生产成本中等 服务质量低 价格低 高度纵向一体化 纵向一体化 只从事装配工作
４ 评估竞争者的实力 评估竞争者的优势与劣势 收集每个竞争者的信息 分析评价 寻找标杆 (优胜基准)
标杆学习/基准营销
——对企业内部的行动、职能、经营进行全面的 分析研究，并把本企业的情况与成功企业的情 况做比较分析，即努力向高手学习从而制定出 一套管理和营销的基准，以此来指导本企业的 发展。
是同质还是有高 度差异
市场竞争观念
• 竞争对手是一些力求满足相同顾客需要 的公司。 • 市场竞争观念揭示了一系列实际的和潜 在的竞争者。雷波特（RAYPORT）和 贾沃斯基（JAWORSKI）建议通过绘制 出顾客获得和使用产品的步骤来描述一 家公司直接和间接的竞争者。这类分析 将使企业可以同时看清一个公司面临的 机会和挑战。
结论：在心理份额和情感份 额方面稳步上升的公司最终 将获得市场份额和利润。
表
市场份额、心理份额和情感份额
市场份额（%） 心理份额（%） 60 58 54 情感份额（%） 45 42 39
2000 2001 2002 2000 2001 2002 2000 2001 2002
竞争 者A 50 47 44
表 顾客对竞争对手在关键的成功因素进行排列的结果
顾客知晓 度
竞争者A E
产品质量
E
产品利用 率
P
技术支持
P
推销人员
G
竞争者B
竞争者C
G
F
G
P
E
G
G
F
E
F
注：E为优秀，G为良好，P为差
在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监 视三个变量： 1、市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销售份额。 2、心理份额：这是指在回答“举出这个行业中你首先想 到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部 顾客中所占的百分比。 3、情感份额：这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的 公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所 占的百分比。