六西格玛黑带培训教材
【导言】
自上世纪80年代中期以来，随着六西格玛管理给摩托罗拉、联合信号、通用电气带来巨大经济利益和稳定的市场地位，越来越多的企业家、管理学者逐渐深入地了解继而加以实施，并以此作为企业核心效力的经营战略。
黑带，是六西格玛管理中最重要的角色，对实施六西格玛项目承担主要责任，是项目的技术骨干，也是六西格玛的核心力量。
他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。
除了掌握足够的专业知识外，还必须拥有多项技能，包括：管理和领导能力、决策能力、沟通、团队建设和谈判、项目管理、全局观念、人际交往能力等
【课程目的】
—系统全面的撑握六西格玛方法论
—理解并能灵活运用相关流程分析及改善工具
—能识别及应用正确的工具完成改善项目
—培养精益六西格玛黑带具备对问题敏锐的洞察力、驱动团队解决问题的技能与创新解决问题的能力，
【时长】
本课程20天，6小时/天；于四个月内完成，每月授课5天
【课程大纲】
第一篇概述
1 六西格玛管理的概念
2 六西格玛管理的现实意义
3 六西格玛理论产生的历史背景和历史条件
3 1 历史背景
3 2 历史时机和条件
4 六西格玛管理的发展历程
5 六西格管理管理组织
5 1 六西格玛管理的一般组织结构和组织成员
5 2 黑带在六西格玛管理中的地位和作用
6 改进模式(DMAIC) 与设计模式(DESS) 的区别与联系
第二篇DMAIC流程
阶段步骤常用工具要求与说明
界定(D) 1 确定改进
项目及理由
顾客之声
(VOC)
头脑风暴法
⑴项目要符合公司经营方针，是公司面临的关键问题点。
⑵项目应以提高顾客满意度、提高质量、降低消耗、改
善管理、增加效益为目的。
⑶要说明选题的理由。
2 了解顾客
或相关方的
需求
顾客需求分析
SIPOC图
⑴了解顾客的要求和期望(CTQ关键质量特性) ，这些要
求和期望是建立改进目标的起点。
⑵改进目标应该高于顾客的要求和期望。
3 标杆分析水平对比
⑴研究竞争者/绩优公司，找出建立改进目标的基准依据
(标杆) 。
⑵应把竞争者/绩优公司作为赶超的目标。
4 确定项目
中的度量方
法
适合企业的计
算公式
⑴应对目标(量化的指标) 的计算方法进行定义。
比如说
中转仓将改进目标设为进出差错率，那么就要对“差错
率”的计算进行定义；就应对“差错”进行定义：比如错
发一批只能记一次差错，而不能以零件的数量作为差
错的数量，等等。
⑵必要时，对“缺陷”要进行定义。
⑶项目中的过程指标的度量方法都要确定下来。
⑷确定度量方法，可以使所有相关方、人员达成共识。
5 预测改进
目标与收益
平衡计分卡
劣质成本分析
⑴对改进目标进行预测。
⑵改进目标要量化。
⑶对改进后的收益进行预测。
6 编写项目
任务书
项目管理
甘特图
⑴项目任务书的内容包括：项目的名称、项目的目标(预
测) 、项目的要求、项目的收益(预测) 、团队成员及
其分工、实施项目的过程步骤(含各步骤的完成时
间) 、资源保障等。
⑵团队成员应就项目任务书达成共识。
测量(M) 7 绘制过程
流程图
流程图
SIPOC图
⑴六西格玛认为质量改进是通过过程的改进来达到的，
在对项目的现状进行调查之前，应熟悉与项目有关的
工作流程，为分析阶段的过程(流程) 分析做准备。
⑵流程图的内容包括：工作中所有的步骤、步骤的顺序、
源于外部的过程和分包工作、零部件和中间产品投入
点、返工点和循环点、产品的放行点等。
8 测量系统
分析
MSA
⑴如果数据失真或误差很大，就有可能导致分析失效、
决策失误、管理失范。
所以在现状调查前要进行测量
系统分析。
⑵通过测量系统分析，可以得出测量系统是否有能力满
足测量要求的结论。
9 过程能力
分析
过程能力指数
计算
SPC
⑴只有过程能力足够，过程产出的产品才能满足技术要
求。
在进行现状调查之前，有必要对与项目有关的过
程的能力(主要是关键过程的能力) 进行调查研究。
⑵过程能力指数计算的前提是过程受控。
如果过程不受
控，则说明存在特殊因素。
如果过程能力不足，就应
从改善普通因素入手。
这样就为分析阶段寻找问题的
原因指明了方向。
10 现状调
查(必要时，
还需进行劣
质成本分
析)
排列图
劣质成本分析
趋势图
直方图
方差分析
假设检验
⑴要弄清楚所选的项目的现状，如：问题严重到什么程
度、问题发生的时间、地点、问题的种类、问题的特
征等等。
⑵通过现状调查，为解决问题找到突破口，为设定改进
目标提供依据，并为检查改进活动的效果提供对比的
标准。
11 确定改
进目标
平衡计分卡
水平对比法
顾客需求分析
⑴现状调查清楚之后，就要设定目标。
通过设定目标，
确定六西格玛团队要把问题解决到什么程度，也为检
查活动的效果提供依据。
⑵对预测目标进行修订，制定出可行性大的改进目标。
分析(A) 12 过程(流
程图) 分析
流程图
流程优化
ECRS
⑴对过程(流程) 进行分析，找出过程中的关键点，找出
过程中的繁琐、无用、薄弱环节，为改进阶段的流程
优化打好基础。
⑵通过过程分析，找出过程中的关键点、薄弱环节，为
下一步的原因分析指明重点方向。
13 原因分
析
因果图
系统图
关联图
相关性分析
FMEA
方差分析
假设检验
⑴要把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。
⑵原因分析要彻底，但也不是分析的越细越好，只要分
析到能采取措施把问题解决就可以了。
14 确定根本原因
现场调查
正交试验法
⑴找出影响问题诸因素中最大的因素。
⑵用各种方法确认要因，如通过现场调查确认，正交试
验法等。
改进(I)
15 制定改
进措施(含
创建新的过
程流程图)
试验设计
FMEA
防差错技术
流程图
质量功能展开
⑴针对要因，制订改进措施。
改进措施中要使用防差错
技术。
⑵措施落实到各有关部门和人员并规定完成日期。
16 实施改
进措施
SPC
抽样检验技术
⑴按改进措施计划要求贯彻实施。
⑵要做好实施过程中的记录。
17 效果检
查
过程能力指数
计算
现场调查
趋势图
SPC
⑴检查改进措施的实施效果是否达到预期目标，是否稳
定。
⑵若没有达到目的，则需进一步查找原因重新制订改进
措施。
⑶效果检查要以数据、事实来表达。
18 成本/效
益评价(必
要时，还需
进行劣质成
本分析)
劣质成本分析
会计核算
趋势图
⑴计算经济效益：(活动期间) 实际效益=产生的收益(与
改善前相比) —投入的费用。
⑵凡是能计算经济效益的，就应该计算经济效益，以明
确六西格玛团队所做的具体贡献，以鼓舞团队成员的
士气，更好地调动团队成员的积极性。
⑶必要时，进行劣质成本分析，把分析结果与现状调查
时的劣质成本分析结果进行对比，看有无改进。
控制(C)
19 制定巩
固措施并实
施
SPC
控制计划
抽样检验技术
⑴对确有成效的措施进行标准化，纳入图纸、工艺、标
准及制度中，以防问题再发生。
⑵当作业方式改变时，要训练员工掌握改变后的作业方
法。
⑶为确保所采取的措施有效地实施，对过程进行监控顾
(SPC等) 。
20 总结、展望与表彰雷达图
⑴项目完成后，要认真进行总结，肯定成功的经验，接
受失误的教训。
一般在达到目标2~3个月后进行总
结。
⑵为激发大家改进的积极性，为了鼓励大家持续地参加
六西格玛改进活动，企业应对做出成绩的六西格玛团
队成员给予物质和精神上的奖励。
⑶对遗留问题经总结后转入下一个六西格玛项目。
注:以上步骤可依据具体情形作适应性选择；常用工具仅作参考。
第三篇精益生产(JIT)与六西格玛设计(DESS)
1 精益生产
1.1 精益生产概述
1.2 精益生产的五大基本原则和十大工具
1.3 精益生产的主要内容
1.4 精益生产与六西格玛设计的有机融合
2 通用DESS方法
2.1 DMADOV方法（定义、测量、分析、设计、优化、验证）2.2 概念介绍：面向X的设计（DFX）和面向成本的设计（DTC）。