– 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特 定的程序、业务、政策等进行控制的权力。
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第3节 组织中的职权配置
三种职权关系的特点：
• 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调 组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。
• 参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证 直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。
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第3节 组织中的职权配置
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
• 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
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第2节 管理宽度与组织层次
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
第3节 组织中的职权的态度 2. 要有放手的态度 3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级 5. 要善于适度控制
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第3节 组织中的职权配置
组织成员的活性化（empowerment）
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着 这样一种状态：
1) 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行 动的知识、技能、职权以及意愿：
扁平型结构与高耸型结构
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第2节 管理宽度与组织层次
• 传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效 率，比较僵硬。
• 扁平型结构比较灵活，容易适应环境，组织成员 的参与程度也相对较高。
• 近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的 趋势。
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第2节 管理宽度与组织层次
管理宽度是一个权变因素
– 多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问 题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛 适用的最佳管理宽度值。
• 职能职权是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特 点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关 于怎么做和何时做的问题。职能职权的行使者多是一些有 一定专长的参谋人员。
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第3节 组织中的职权配置
连续分级（scalar）原则
–主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之 间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。
–组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线 越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟 通也就会越有效。
–这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必 须有人为之负责。
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
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第3节 组织中的职权配置
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
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第3节 组织中的职权配置
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权
（authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
制度权： 也称为法定权或法理权。这种权力附属于 某种职位，来自人们对权利、义务和责任 的根本看法所形成的文化系统。在这样一 个文化系统中，职位作为一种合理合法的 存在而为人们所认可或接受。这种随职位 而拥有的权力就是我们所关心的职权。
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第3节 组织中的职权配置
专长权或专家权
– 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人 所产生的影响力。
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第3节 组织中的职权配置
• 如果把组织看成是具有特定功能的一台机器，各 个部门就是组成机器的各种零部件，组织结构就 是这台机器的构造。要使一台机器能够运转起来， 只是把各种零部件组合在一起还不够，还必须供 之以动力。
• 一个组织也是如此，除了要对各个部门进行安排 之外，同样也必须具有动力才能使组织运转起来。 这意味着要将职权在组织中进行合理而有效的配 置。
• 它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一 个层次便发生一次职权的分裂，从而将指挥链延伸至组织 的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。
• 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。
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第3节 组织中的职权配置
健全的指挥链的两个基本要求：
– 统一指挥原则(unity of command) – 连续分级（scalar）原则
第6章 组织职能概述
第1节 组织职能的含义及过程 第2节 管理宽度与组织层次 第3节 组织中的职权配置
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第1节 组织职能的含义及过程
组织职能的含义
–管理的组织（organizing）职能就是通过建立、 维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。
–分工与合作，这是组织职能的两大主题。
2
第1节 组织职能的含义及过程
– 人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈 影响，这是因为他们拥有着各自领域的特殊的 专门知识而为人们所尊敬。
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第3节 组织中的职权配置
个人影响权
– 也称为参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产 生的权力。
– 例如，一些宗教领袖、战斗英雄、电影明星等 就常常拥有这样的权力。
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第3节 组织中的职权配置
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第3节 组织中的职权配置
统一指挥原则(unity of command)
–组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只 能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换 个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接 受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上 级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使 权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。
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第3节 组织中的职权配置
授权（delegation of authority）：
–管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给 下属的过程。
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第3节 组织中的职权配置
授权的过程：
1. 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当 取得的成果；
2. 将完成任务所必需的职权授予下属； 3. 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和
2) 他们对自己行动的后果以及对企业的成功又 有着高度的责任感。
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第3节 组织中的职权配置
分权和集权
分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。
▪ 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将 决策权授予中下层管理者的过程。这实际上也 就是给下级授权的过程。
▪ 集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手 中的过程。
职权的义务。
– 这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不 授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取 得什么成果，都不能算是真正的授权。
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第3节 组织中的职权配置
授权的绝对性原则：
– 在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授 权的绝对性原则。
– 上级管理者即使授权给下属去完成某项任务， 但仍然负有对该项任务的责任。这也是许多管 理者不愿授权或不敢授权的原因之一。
直线职权与参谋职权
– 上下级之间在指挥链上的监督和命令的职权关 系称为直线职权，因为在这种情况下，在上级 到下级之间有一条直通的职权线。直线职权是 一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力。
– 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。
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第3节 组织中的职权配置
职能职权
– 最高主管授权给参谋人员，允许他们可以就各 自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样， 参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职 权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活 动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
3
第1节 组织职能的含义及过程
从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
石墨
4
第1节 组织职能的含义及过程
无论是自然界还是社会领域，事物的结 构一定程度上决定了其功能。
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第2节 管理宽度与组织层次
管理宽度与管理层次的关系
• 组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在 着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就 越少；反之，管理宽度越小，管理层次就越多。
• 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形 态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或 锥形结构。
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第2节 管理宽度与组织层次
• 内部装修、整修
——整合协调
• 住房分配
—— 人员配备
• 翻修
——组织变革
7
第1节 组织职能的含义及过程
认识组织的两类基本特征
（1）结构性特征（Structural Dimensions） 正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、 集权化、专业化和人员构成
（2）背景性特征（Contextual Dimensions） 组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及 文化
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第3节 组织中的职权配置
影响组织中分权或集权程度的因素：
1. 决策的重要性 2. 高层主管对一致性方针政策的偏好 3. 组织的规模 4. 组织的历史 5. 最高主管的人生观 6. 获取管理人才的难易程度 7. 控制手段 8. 组织营运的分散化 9. 组织的变动程度 10. 外界环境的影响