华润集团战略管理的分析及建议
帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系
——华润集团战略管理的分析及建议
对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：
一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心
的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。
二.提升关键分部公司独立战略管理能力。
三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核
心利润中心的经营协同效应。
四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：
有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。
全文摘要
一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的
一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
◆前言
集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。
◆中国医药产业现状、发展趋势和国内医药集团现状、发展趋势研究
一.当前制药工业板块分散度高，行业集中度低，
但当前无论是十二五规划等政策刺激还是行业发展内在规律的要求，都在促使行业集中度逐渐提高，逐步形成相对集中式格局。
二. 当前的商业分销板块与制药工业板块一样，
行业分散度高，但随着商务部接管医药商业，大分销集团势在必行，将向全国龙头或者区域龙头集中。
三.另外，国内的医药集团由于中国特殊的经济
体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业
务集团和分销业务集团将会合并形成天然的中国特色的医药集团，此医药集团的特征是：大生产、大流通、大物流、大配送、大研发、大产业，为市场垄断式特征，这是中国医药行业集中度加强的必然结果。
世界医药8强的战略相关特征描述
公司核心
业务
战略
特征
战略管
理特征
集团与
子公司
关系
强生原研处
方药、
OTC、医
疗器械、
大众消
费品分权、多
元化战
略
集团整
体战略
规划加
子公司
战略控
制
决策权
下放、较
多、松散
辉瑞原研处
方药关注处
方药核
心业务、
注重研
发和营
销核心
竞争力
集团整
体战略
管理
共享、自
下而上
的决策
葛兰素史克原研处
方药、
OTC、疫
苗、消费
保健品
多元化
降低系
统风险
集团整
体战略
规划加
子公司
战略控
制
许多、松
散
赛诺菲原研处
方药、
OTC、疫
苗、消费
保健品、
动物类
药品
关注专
利药、发
明非专
利药、投
资动物
用药
集团整
体战略
规划加
子公司
战略控
制
许多、松
散
阿斯利康原研处
方药和
医疗器
械
注重核
心领域
研发能
力提升
集团整
体战略
管理
许多、资
源共享
雅培原研处
方药、营
养品、诊
断试剂
和器械、多元化
发展，注
重拓展
医疗器
械与个
集团整
体战略
规划加
子公司
战略控
许多、松
散
动物用药人护理
业务，降
低系统
风险
制
默克原研处
方药、疫
苗专注处
方药，向
生物医
药领域
转型
集团整
体战略
管理
许多、紧
密、资源
共享
拜耳原研处
方药、
OTC、动
物药、材
料产品与
服务整
合的系
统解决
方案，
OTC和
处方并
举
集团整
体战略
规划加
子公司
战略控
制
相互独
立、无连
接
战略管理的发展阶段和基本模式
一.战略管理的基本模式：
主要包括以下几个阶段的循环
环境扫描战略制定战略实
施战略评估
二.战略管理的发展阶段和相对优劣：
战略管理的基本概念是由GE公司和波士顿咨询集团开发出来的，并被成功应用。
最初战略管理用于防范多行业经营的风险，但随着公司经营环境正日益变得复杂，战略管理正日益变得重要。
通常情况下，大公司的战略管理发展会经历以下几个阶段：
1.基本财务规划：准确提交年度预算。
2.基于预测的规划：未获取更多的预算而绞
尽脑汁预测未来。
3.外部导向的战略规划：规划集中在专门为
集团公司制定战略计划的规划班子上，规
划班子经常利用复杂而且新颖的技术来
获取信息和预测未来趋势。
每年通过集中会议来制定和修改战略计
划，自上而下制定，而真正的实施则交由
基层经理和基层部门。
4.战略管理：认识到没有基层经理的参加和
承诺，即使最好的战略计划也毫无价值，
高层管理建立一支由不同职能部门和各
个层级所组成的战略规划集体，集中开发
和完善旨在达到公司主要目标的一系列
计划，此时的战略计划加强了实施和评
估、控制。
这样，战略计划的制定在上下
级之间相互作用了，所有层级的人都参与
进来了。
战略管理在中国本土医药集团中的应用现状
一.本土医药集团总体上处于对战略管理认识
不清，或者认识程度不足的状态，而没有
真正建立起相适应的战略管理体系，发展
程度较高的新上药、国药、复星医产、远
大医药等也只建立了一套高高在上的集团
战略规划班子，仍然没有如同先进企业—
—GE 公司或者辉瑞公司那样建立一套行
之有效的集团整体战略管理体系。
二.本土医药集团所处的战略管理阶段的特征
描述：
普遍停留在依靠集团总部战略规划班子或者外来咨询公司所做的战略规划阶段，而战略规划班子或者外来咨询公司在制定战略规划时，所依据的也是一系列管理工具，集中依靠一段不长的时间在外围做个规划，而后规划方案在医药集团进行导入，但由于此规划本身与医药集团的发展需
求有相当距离，因此，此类战略规划导入失败率极高，或者在基层经理层面完全束之高阁。
对华润北药的集团战略管理体系的几点建议
华润在并购北药集团以后，正处于战略拐点时期，这个时期战略管理的导入正当其时。
但要实现并购后的资源协同效应，实现大产业集群效应，还需要实现以下几点：
一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心
的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团战略管理模式，或者采用集团整体战略规划和子公司战略控制模式。
二.提升关键分部公司独立战略管理能力。
三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核
心利润中心的经营协同效应。
四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：
有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。