海外投资
• 加大海外投资， 获取海外的先进 产品、技术、品 牌、人才、管理 经验等，增强主 营业务在国内市 场的核心竞争力
促进具体业务增长 强力塑造业务组合 灵活利用资本市场 深入挖掘协同效应
华润集团战略管理部 | 15
战略规划体系
利润中心通过系统的方法和流程构建竞争战略
•如有必要 可重复进行
第一步：确定使命 和远景目标
战略规划体系
商业计划体系 华润集团战略管理部 | 20
商业计划体系
商业计划体系六大特点
1. 战略导向：以年度战略检讨为基础 2. 强调一致性：关注商业计划与战略的一致 3. 将战略目标细化和分解至年度商业计划目标 4. 强调商业计划书编制及其过程
▪ 行业、竞争者、消费者/客户分析 ▪ 内部竞争能力分析 ▪ 发现问题，解决问题和学习成长的过程 5.关注行动计划的制定和实施 6.覆盖业务与管理的各个环节 ▪ 战略管理 ▪ 财务管理 ▪ 运营管理 ▪ 人力资源管理 ▪ 信息管理
• 没有正式的商业计划系统 • 关注财务结果，仅通过年度
预算进行管控 • 严格按照回报标准进行投资
在多元化企业 之中，抓住了 战略主线作为
管控的基础
战略管控型
关注战略管控
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润 的业务实现增长，通过关闭或 出售其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务 管控型企业有更为长期的评价 机制 •相比财务管控型企业，对于回 收期较长的投资项目有更灵活 的审批机制
华润集团战略管理部 | 11
6S战略管理综述
空间维度-- 6S战略管理体系的落地
• 6S战略管理体系自上而下的实现战略落地，自下而上的通过信息反馈完成战 略检讨与决策；
• 6S战略管理体系与其他职能战略相配合，有效衔接起全集团各方面的资源， 并通过各子体系达到上下贯通、相辅相承的效果；
• 管理报告体系是6S体系落地的关键，它能穿透各个管理层级，直接到达组织 的最基层，到达基层的日常营运中，从而集中反映出其他各体系的集成。
华润集团战略管理部 | 2
华润集团管理架构
华润集团战略管理部 | 3
6S战略管理综述
90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战
年份 1级利润中心 2级利润中心
1999
24
98
2000
24
100
2001
24
113
2002
25
134
2003
25
155
2004
24
182
利润中心各自为营，集团难 以有效地把握和指导其战略 方向和执行
2008年始
2011始
2012始
改善原有预算管理系统不足之处： •战略、行动计划、财务预算脱节 •各SBU对自身的商业模式缺乏明确 的理解或表达 •缺乏个性化，行业的特点模糊 •对客户、市场、竞争对手和行业领 先指标的研究欠深入
▪商业计划自2008年成为华润集团6S管 理体系的一个组成部分，取代原来的全 面预算
▪ 商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务 预算应看做是对行动方案的财务型表达
▪ 商业计划书应保持清晰的结构，详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交 ▪ 商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划 ▪ 商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一
SBU的大区、城市及最基本的业务单元，并与精益管理有效结合；
▪ 6S战略管理体系是个动态的管理生命体系，可以不断自我发展与完善。
华润集团战略管理部 | 7
6S战略管理综述
6S管理闭环
战略规划
商业计划
经理人 评价
战略导向 管理报告
战略审计
战略评价
6S各体系间具有很强的一致性：
▪ 战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、
华润集团战略管理部 | 5
6S战略管理综述
6S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成 一系列战略工具
基于预算 Budgeting-Oriented
业务单元编码 预算管理 管理报告 内部审计 业绩评价 经理人考核
聚焦战略 StrategyFocused
战略驱动 Strategy Driven 战略规划
商业计划 管理报告 战略审计 战略评价 经理人评价
6S管理体系
战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具
华润集团战略管理部 | 6
6S战略管理综述
6S战略管理体系总述
主要关注点
• 6S定义
具体描述
▪ 6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进
行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的 一体化战略管理体系。
• 如何竞争：五年 战略规划（战略 议题树，五年战 略分析）
• 何时竞争：五年 战略里程碑
• 明年商业计划的行 动（战略举措详细 分解、关键执行里 程碑、最终成果）
• 关键财务目标 • 假设条件 • 财务报表 • 其他各类预算
支撑分解的是商业逻辑与 管理原则
商业计划书的价值不在 于最后得到的报告结果， 而在于系统性研究及思 考生意的过程
第二步：市场及竞争力分 第三步：决定战略立场， 第四步：决定各业务 第五步：预测财务投
析，评估业务优先级，明
明确如何竞争
投资优先顺序，明确 资，明确财务回报
确何处竞争
何时竞争
使命
远景目标
价值
市大 场 吸 引 力小
举措1 市 举措2
举措3 场
弱
强
…
企业竞争力
…
3
2
1
时 间
华润集团战略管理部 | 16
一、集团战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
华润集团战略管理部 | 19
商业计划体系
商业计划是战略实施和落实的工具，是一整套行动计划体系
公司业务回顾
五年公司战略
战略执行计划
财务预算计划
• 生意模式、价值链 分析等。
• 上年度预算执行情 况（财务预算和关 键战略举措执行情 况）
• 关键事项说明
• 何处竞争:行业分 析（市场规模分 析、竞争者分析、 消费者/客户分析、 SWOT分析）
三年评价周期进行微调， 年度商业计划期进行推进的一个连续的发展流程
华润集团战略管理部 | 9
6S战略管理综述
6S战略管理体系的短、中、长期
• 短期以年度为单位，称为商业计划期
– 年前通过战略检讨，将核心举措落实在商业计划中，并通过业绩评价中业绩合同部分来明确目标； – 年中以管理报告为运营跟踪、管理决策、信息沟通的载体，所以管理报告又是一个以月度为单位的
华润集团战略管理部 | 21
商业计划体系
商业计划工作日程
9月 商业计划编制通知
（内容包括集团各职能 部门对商业计划编制工
作的要求）
9-11月 各级业务单元，根据 集团的总体要求和上 级的要求，编制商业
计划初稿
2月 董事会审核通过商业
计划及批复
11月-12月 集团业务战略和商业 计划审核小组听取各 SBU、一级利润中心
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
华润集团战略管理部 | 10
6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元， 并与精益管理有效结合。
▪ 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价 ▪ 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行
考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行
▪ 各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
华润集团战略管理部 | 8
6S战略管理综述
时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期
在时间维度上， 6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，
华润集团
企业战略规划与战略管理报告
（完整版）
2015年1月
华润集团战略管理部 |
本报告为华润集团总部战略管理实施文件（完整版） 供集团总部及各利润中心战略管理培训宣贯使用
华润集团战略管理部 | 1
一、集团战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
▪商业计划强调战略与行动计划的一致 性，关注对SBU商业模式的理解，是在 原有6S 预算管理系统基础上的提高
增加 增加
•宏观分析 •行业对标
•精益管理
•协同
•创新
•CRM
18
华润集团战略管理部 | 18
商业计划体系
商业计划是什么？
▪ 商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度 经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），年度 投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算
的商业计划汇报
1月 集团各职能部室根据 审核小组的意见，起
草商业计划批复
华润集团战略管理部 | 22
一、集团战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
四大组织能力
战略聚焦
• 进一步推动 战略聚焦， 做强做优主 营业务
成为具国际竞争力的世界一流企业 进入世界500强前250位
销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿
行业整合
• 在主营行业 继续充当行 业整合者， 提升行业领 导地位