一、标准的类别
类别 定义
优点
缺点
绝对 按照同一标准尺度，去 可以明确判断员工 容易出现平均主
标准 衡量相同职务的工作人 是否符合考核标准， 义和居中趋势
员。
以及符合的程度如
何。
相对 不按照统一标准考核， 可以确定同一小组 标准 而是根据同一部门或小 内（或科室内）人
组内同类人员相互比较 员的优劣顺序 作出评价。
数量、质量和效率三个方面。业绩考核是对员工担当工 作的结果或履行职务的结果进行考核。 • 3、工作态度：包括纪律性、协作性、积极性、主动性、 服从性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精 神等方面的内容。 • 4、潜力考核：所谓潜力考核就是通过相关的方法和手 段，了解员工的潜在能力，从而找出并克服阻碍员工发 挥潜力的原因，激发员工将潜力转化为工作能力。
绩效
• 绩效Performance：执行、履行、表现、 成绩
• 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩” 是指业绩，即员工的工作结果；“效”是 指效率，即员工的工作过程。
• 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么 （预期结果）=工作业绩
绩效的性质
1 多因性 2 多维性 3 动态性
59
60
48
50
40
30
25
30
20 6
10
0 执行力度 模糊，零 理念挺好 有较完整 浪费时间
有限
散，不成 ，但存在 的系统 ，走形式
系统的 很多问题
为什么要进行绩效评价
1、从公司角度：
–解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
–解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺；
事后的评价
战略目标
改进与再计划 绩效评价与反馈
绩效文化 绩效激励
绩效指标与目标 计划与标准
绩效辅导
绩效管理循环过程
确定绩 效计划
绩效辅导 数据收集 绩效诊断 绩效反馈
再计划
plan
do
check action replan
绩效计划阶段
明确绩效考核目标
确定标准时应坚持SMART 原则
•
绩效评价的关键，在于有一种好的 “绩效评价系统
（ PAS）”。绩效评价系统是受多种因素影响、与多种因
素相互作用的。要建立良好的绩效评价系统，必须做到：
• 1、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。
• 2、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此 为基础发展相应的绩效评价标准。
• 3、选择恰当有效的绩效评价方法来评价员工的工作表 现和工作成果。
效度
工作绩效 衡量系统
实际或真实 的工作绩效
污染 效度
缺失
第二节 绩效评价的流程
• 一、 确定标准，收集情报 • 二、设定评价的间隔时间 • 三、 选择评价者 • 四 、评价方法的选择 • 五、 评价实施（实施过程中的误区及其防范） • 六、 反馈（绩效面谈） • 七、 绩效的改善
绩效评价的标准
• 4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。
• 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。
• 6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础上 作必要的修订。
第一节 绩效评价概述
一 绩效及其性质 二 绩效评价与绩效管理 三 目的 四 内容 五 衡量绩效评价体系的标准要求 1 战略一致性 2 效度(内容效度） 3 信度（再测信度和内部一致性信度） 4 可接受性 （程序公平—开发、人际公平—使用、结果公平—结果） 5 明确性
内 因
P=F(SOME)
技能 激励
外
环境
因
机会
绩效
绩效管理及其与绩效评价的区别
1、绩效管理：确保员工的工作活动以及工作产 出能够与组织目标保持一致的过程。
2、绩效管理的理念特征：以改善工作绩效为目 的；共负伙伴的责任；评价经理及员工的技能 和尽责状态；每个人为自己的工作绩效负责； 及时、具体和持续不断地指导与反馈；以员工 发展为本。
–了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等
2、从员工角度：
–了解了公司对他工作的评价 –知道了自己改进工作的方向
绩效评价的内容
• 绩效评价的内容有以下四个方面： • 1、工作能力：是指个体工作业绩的基础和潜在条件，
包括体能、知识、智能、技能等。 • 2、工作业绩：是指员工的工作效率及效果，一般包括
员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。
各级人员对绩效管理系统的满意程度
80
73
高层管理人员
70
人力资源管理人员
60 员工
50
47
40
30
20
10
7 5
0
3
十分不满意
37 23 15
不满意
16
一般
28 27
8
满意
521
很满意
11 0
没有执行
绩效管理的现状
接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的， 而且执行力度是有限的。
• 一天领导来仓库检查工作，在里面转了一圈，大为不满。 “工具摆放的太乱了，还有这么多工具是坏的，以后怎 么用？你每天在这里都干些什么？”领导走了之后，熊 心中满是委屈。这以后，熊的工作方式发生了变化，动 物来借工具，它总是找些理由不借。仓库里的秩序和工 具的状况果然迅速改善。一段时间后，领导又来检查， 非常满意，并把熊评为“优秀保管员”
绩效管理与绩效评价的区别
• 绩效评价：就是根据人力资源管理的需要，对员工的 工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评 价的活动过程。
绩效管理
绩效评价
一个完整的管理过程 是全员、全面和全过程的立体 性的动态管理。 侧重于信息沟通与绩效提高
管理过程中的局部 侧重于判断和评价
伴随管理活动与绩效提高
绩效辅导阶段
设立监控点、信息收集及反馈渠道
绩效考核及反馈阶段
进行评价、确定改进目标
绩效管理的三阶段
HEWITT 统计
ห้องสมุดไป่ตู้
有绩效管理 系统
销售额增长率
2.1%
无绩效管理 系统
1.1%
净资产回报率 10.2%
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
绩效管理的现状
2004年普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人
第四讲 绩效评价与管理
• §1 绩效评价概述 • §2绩效评价的操作流程 • §3绩效评价的方法
• 熊因为诚实细心，被大家选为森林王国的工具保管员。 一上任，他就忙个不停，跑上跑下为大家找工具，因为 时间紧，还回来的工具也没有及时归位，有些工具用坏 了，还需要修理。为了不耽误大家的时间，熊每天加班 加点，但即使如此，仓库里依然很混乱。
不能准确把握员 工与工作要求之 间的符合程度