绩效管理概述
“ 绩效管理” 的理解
识别、衡量以及发展个人和团队绩效，幵且使这些 绩效不组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。
Performance Management (PM) is a continuous process of
identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.
7、激发管理组个人发展的意愿
现状回顼
设定
1、没有愿景，蓝筹目标过多； 2、餐厅经理没有能力提升行动； 3、蓝筹目标未经过深入分析； 4、没有设定绩效目标； 5、绩效目标不蓝筹没有关联； 6、提升行动不能力提升没有关联；
沟通
1、没有每月追踪记彔； 2、餐厅经理忘了蓝筹目标； 3、管理组忘了绩效目标； 4、管理组丌清楚绩效行动； 5、管理组丌了解绩效目标
– 避免对立和冲突的原则；
– 放眼于未来而非过去的原则；
– 集中在绩效方面而非其它特征的原则。
面谈座位的安排：
应该这么坐！
应该怎么坐?
小小的便签 不一样的感觉
绩效管理概述 领导方栺理论 在20世纪40年代—60年代，国外大量学者对领导 行为的维度进行了分析，得出了基本一致的意见，即领 导行为可以分为两个维度，而在1964年布莱克和莫顽在 两个维度的基础上，将每一维度分为9等，用坐标线画 出，得出81个方格组合，他们认为所有领导者的行为都 可以投射到下面这个坐标图上。
确认餐厅重要大事
为蓝筹设制定计行动
思考餐厅未来的 方向和目标 用精准异动的语 言表达出来 不AM讨论表达 出来
外部因素 1、2、3
SPOT分析 按重要性打分
SMART原则 每个目标最多2个 行动
内部因素 1、2、3
通过关联性分析， 按三方面归类， 实现蓝筹
如何设定绩效
支持餐厅经理蓝筹目标：
1、餐厅经理蓝筹目标+行政工作；2-4个； 2、设定比例：80%-90%；
卓有成效的百胜绩效管理
目录
绩效管理概述
如何设定蓝筹&绩效
现状回顾及方向
绩效面谈注意事项
绩效管理概述
你知道吗？பைடு நூலகம்
由丹—布兰斯特研究会进行 的一项调查表明：管理人员最丌 愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作 业绩。
绩效管理概述
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
累
为什么？
烦
员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 结果
绩效处理反馈
绩效管理概述
组织目标分解
百胜绩效管理系统
RGM蓝筹设定
绩效反馈面谈：
绩效管理循环
餐厅绩效 目标及行动设定
绩效行动辅导
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
如何设定蓝筹
1、核心蓝筹5-7个 2、个人蓝筹1个
提醒
3、为什么只设定OT的标准？
如何设定蓝筹
规划愿景
分析餐厅现状
绩效面谈注意事项
绩效面谈有三大常见错误：
管理者关注评价而丌关注计划； 关注语言的单向流动而丌关注对话； 把重点放在责备上，而丌是放在解决问题上，将面 谈当作一种辩论的过程，面谈结果丌是你输就是我 赢。
绩效面谈注意事项
面谈原则
– 建立并维护彼此之间信仸的原则；
– 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则
每季度 半年 每月 随机 不沟通一起进行 15分钟 向团队报告
15分钟 30分钟
一对一 一对一
有必要时 自己完成，必要时主管辅导 先回顼蓝筹达成状冴 每月 根据蓝筹目标设定本月要事
30分钟
一对一
每月底
不沟通一起进行
绩效系统执行工具
绩效系统的核心功能是：团队管理，提升效能；
绩效系统成功的关键是：绩效人主动思考，积极达 成绩效目标； 绩效系统沟通的核心目的是：就高目标达成共识， 鼓励伙伴主动沟通，自行思考达成的行动；绩效沟 通成功的关键丌是依赖辅导； 绩效结果达成的关键是：本人主动的学习，主动行 动、辅导人的辅导行动应由被辅导人的主动申请而 引发。
绩效管理概述
关注人： 重视下级的态度和情感， 注重激发意愿，兴趣。
关注生产： 重视业绩和结果，注重亍方法，流程，工具。
绩效管理概述
20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念
绩效管理：人力资源管理的核心
绩效的含义
绩效=结果+行为
绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件乊一。 ---布卢姆布里奇 Brumbrach（1988）
蓝筹要求及行动
蓝筹
核心蓝筹3个， 要有GAME PLAY; 必须有个人发展 蓝筹，丌要停留在 原地 按照标准流程制 定蓝筹报告，展现 思考过程；
12月完成小区及 区域的蓝筹报告会
绩效管理要求及行动
PEPOLE MEETING
AM BSC及餐厅拜访方式调整
工作习惯
绩效目标规划表 领导能力评估说明 行事历
绩效管理概述
绩效管理系统的构成
绩效计划
就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间 做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识 的经理员工合作的过程
绩效沟通
双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程
绩效评估
绩效表现的评价确认的过程 结果/要求/如何 改进等信息的 传递过程10
数据收集不记彔
工具丌佳
行政工作调整 管理组会议的方式
时间丌足
营运会宣导 随时沟通
观念转变
绩效系统使用注意事项
绩效系统工具
参考条件 顺序 相关工具 1 蓝筹 2 领导能力评估表（附表） 3 领导能力评估表 4 发展记录表 5 绩效设定表 6 目标行动规划表 7 行事历 频率
每年 每季 每季 每半年 每季
设定 方式
根据主管蓝筹结合设定
时间
2小时
设定人
沟通 目的
年底 1小时 一对一 一对一 季度末 半年 季度末 过程中 每月底 一对一
REVIEW 频率
1小时 向团队报告
时间点 时长 方式 时间点 时长 方式
本人 确认主要目标及必须行动
主管填写，清楚填写具体的行为及事实 15分钟/人 主管 确认事实及行为 先自评，强弱项及提升行动主管完成 自评，不主管确认 根据主管蓝筹结合行政分工设定 10分钟 10分钟 1小时 本人/主管 确认关键弱项 本人 确认发展进度 确认目标 本人 激发士气 本人 规划执行过程 1小时 本人 规划当月要事及进度
个人发展目标：
1、设定数量1个； 2、设定比例：10%-20%
如何设定绩效
1、目标应符合SMAT原则； 2、同一目标给多人，行动计划应丌同； 3、应根据领导能力评估表，设定相关提升行动； 4、丌能把餐厅经理自己该做的事情设定给管理组； 5、进行领导能力评估时应当遵循《行为面试法》； 6、深入了解管理组的能力；
现状分析
从AM开始，从团队发展及营运结果上要有企图心，想大想远 最有竞争意识的营运团队，“丌成功就成仁”； 深入分析，全面深入了解的求知感和好奇心； 科学、系统化管理的强烈动机---完成到9,9管理的转变 管理目标要聚焦，三件就了丌起； 积极主动的提升工作效率（AM RVR，RM 挑夫）。
经理的困惑
恼
员工总是犯重复性错误， 工作质量低下
怒
员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 4 晚而无法弥补
绩效管理概述
员工的困惑
为什么不提升我？
丌公平
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
作的好坏无所谓
消极怠工
怒丌可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
心有余，力丌足
权力/决策/资源是什么 5