翰威特人力资源建议书(1)
• 培训的有效性未能够得到自始至终的评估，使高层对培训的投 资产生怀疑，等等。
翰威特人力资源建议书(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/15
翰威特人力资源建议书(1)
组织结构
绩效管理
学习发展
翰威特人力资源建议书(1)
如何找到突破点？
翰威特人力资源建议书(1)
研究显示...
领导管理的有效性与经营业绩存在密切关系
卓越的 经营业绩
有效的领导力
敬业的员工
敬业的员工对经营结果 的实现起到积极的作用
员工的敬业程度很大 程度上取决于管理的
有效性
翰威特人力资源建议书(1)
我们的观点
括发展项目的具体内容或执行方案)
*如有必要，提出公司在人力资源策略和政策 方面的改进意见
翰威特人力资源建议书(1)
第二阶段：领导力开发
第二阶段：领导力开发
目的 • 根据北京华联的经营目标和策略，明确对中高层管理者的管理
能力要求，并对挑选的管理人员进行“领导力盘点”，使公司 明晰自身领导力素质水平和状况，为绩效管理和有针对性的发 展/培训计划奠定基础
竞争加剧 纵向扩展的持续 兼并、剥离、联盟 结构性调整 新业态迅速发展 价格竞争、利润下降 服务竞争 品牌的建立 中国化与国际化 整体素质提高
变！
人才供应市场两极分化 缺乏高素质的综合性人才 缺乏高素质的多种文化的人才 缺乏应变能力的人才 公司人力资源体系不够完善
翰威特人力资源建议书(1)
我们对贵公司现状的理解(续)
自身迅猛发展
市场竞争加剧
WTO： 政府保护取消
如何保证公司的战略思想能够在
跨地区实施中得以正确有效的贯 彻落实？
如何提高管理人员的管理能力，
建立公司的长久竞争力？
如何选择、判断、管理和激励中
上层管理人员，以及全员考评和 激励等？
如何使员工清楚企业与上级对自
己的期望，提高作效率？
翰威特人力资源建议书(1)
翰威特人力资源建议书(1)
我们的建议方案
第二阶段：领导力开发
第二阶段：领导力开发
领导力素质模型设计 领导力素质评估
第一阶段： 明确公司远景/战略目标
第三阶段：绩效管理
绩效评估系统 个性化的领导力发展规划
绩效管理系统
备选方案： 1、管理人员薪酬管理
2、全员培训系统
第四阶段： 实施与沟通辅助工作
翰威特人力资源建议书(1)
员工需求
合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为
人力资源战略: 优先战略和行动
人员配置
薪酬制度
人力资源 管理
组织结构
绩效管理
学习发展
翰威特人力资源建议书(1)
第一阶段：
第一阶段：确认公司远景和战略目标(续) 确认公司远景/战略目标
领导力的战略必须根据经营战略的需求来制定
经营战略
领导力战略的起点
人力资源管理实践同经营战略相统一
经营目标
财务、营运及其他目标
企业文化
企业关键能力
企业关键能力所要求的 文化、素质和领导才能
对企业优势的要求
人员要求
留住员工、激发员工 积极性的关键因素
员工需求
合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为
人力资源策略: 优先战略和行动
人员配置
薪酬制度
人力资源 管理方案
战略目标的贯彻和实施框架(续)
第三阶段：绩效管理
财务
宗旨及愿景 战略主旨 战略 目标
客户
內部流程
均衡的衡量系统
学习与发展
驱动力
(前瞻性)
绩效评估标准 绩效指标
成果
(结果性)
策略重点
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建立高绩效的企业文化
第三阶段：绩效管理
对组织目标和重点的 共识
绩效计划
对个人和小组贡献的 明确的期望
成果 • 北京华联的高层管理层领导力素质模型 • 北京华联对领导力素质评估有大致了解
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第二阶段：领导力开发(续)
第二阶段：领导力开发
B：领导力素质评估 主要步骤
评估准备、开展与过程管理 自我意识
个体评估(BEI) 团体有效性(360度评估)
评估结果分析、总结 评估结果高层汇报
主要方法 • 案头研究 • 高层访谈指导 • 访谈和专题研讨会
成果 • 一份书面报告：将根据华联的经营目标
、发展战略，以及领导力开发过程中的 障碍为基础，总结对核心领导力素质的 要求以及公司层面的业绩衡量标准
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第二阶段：领导力开发
第二阶段：领导力开发
A：领导力素质模型开发 B：领导力素质评估
将理论于实际相结合：整体的解决方案
现在的 经营结果
绩效期望
创造价值
有效的
报偿和敬业
领导管理能力
期望的 经营结果
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我们的建议方案：概览
第二阶段：领导力开发
领导力素质模型设计 领导力素质评估
第一阶段： 明确公司远景/战略目标
第三阶段：绩效管理
绩效评估系统 个性化的领导力发展规划
第三阶段：绩效管理
绩效评估系统 个性化的领导力发展规划
绩效管理系统
备选方案： 1、管理人员薪酬管理
2、全员培训系统
第四阶段： 实施与沟通辅助工作
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战略目标的贯彻和实施框架
企业中/长期目标
层
层
企业年度目标
分
解
大区目标
基层店面目标
小组/个人目标
第三阶段：绩效管理
逐 级 实 现
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能力 + 敬业 = 企业竞争优势
管理者的质量是保持公司经营 业绩持续发展的重要因素
管理者的有效性不仅仅 靠激励和奖励--需要 做的还有很多
管理者和领导者在 中国市场上均缺乏
在中国，吸引、提高和发展 “知识员工”成为了首要任务
敬业的领导管理队伍可以使员工 更敬业，实现较好的经营业绩
翰威特人力资源建议书(1)
奖励
反馈与辅导
基于合理的工作部署 和薪酬政策的 承诺
回顾评审
通过反馈和学习提高 素质能力
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建立目标层层分解、层层负责的机制
第三阶段：绩效管理
我们坚信良好的绩效管理系统应该： • 强调不断变化的经营方向； • 个人目标与公司经营战略相匹配； • 提高和发展素质和能力 • 提供工具和框架，帮助员工和经理放眼未来； • 鼓励在每个绩效周期间进行绩效与发展讨论；
A：领导力素质模型设计 主要步骤
访谈“高绩效者或杰出领导” 核心小组讨论 行业数据参考
领导力模型设计高层确认
目的 • 根据北京华联的经营目标和策略，明确
对中上层管理者的管理能力要求，为绩 效管理和有针对性的发展/培训计划奠定 基础
主要方法 • 访谈和专题研讨会 • 行业数据参考(翰威特公司
LeaderShape数据库)
如何衡量我们的发展成果 ，如何评估发展需求？
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第一阶段：
第一阶段：确认公司远景和战略目标(续) 确认公司远景/战略目标
主要步骤
书面信息收集与分析 高层访谈
中层和员工专题会 高层研讨会
目的 • 充分了解北京华联目前的企业经营状况
和目标，确认公司层面的关键绩效领域 及对成功的管理者的素质要求
全面薪酬构成
备选方案 管理人员薪酬管理系统
全员培训系统
长期 中长期 短期
日常
年度固 定工资
非现金性福利计划 长期激励计划
• 退休金计划 • 住房福利计划 • 子女教育资助计划 • 等等
• 股票期权计划 • 现金激励计划
年度浮动奖金
固定奖金 现金津贴/福利
年度全面 现金工资
基本工资
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培训不能产生效能的主要原因
备选方案 管理人员薪酬管理系统
全员培训系统
根据翰威特的经验，一个优秀的企业必须投入精力进行员工和管 理的培训，但很多企业在培训方面往往半途而废，主要的原因有 以下几个方面：
• 未确定能够为企业效益带来直接影响的员工群体并集中精力先 进行此部分员工的培训；
• 培训的方法单一，未能够对绩效产生直接的影响，员工在提高 绩效方面没有压力；
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第三阶段：绩效管理
第三阶段：绩效管理
A：绩效评估系统 B：个性化的领导力发展规划 C：绩效管理系统
主要步骤
确定试点大区“关键绩效领域”
辅导试点大区指标分解到地区店面 确定参加评估管理人员的 个性化发展目标 绩效管理流程设计
目的
• 建立一种持续管理的工作习惯与约束 ，让管理者真正行使管理职能；同时 ，这也将地向员工传递高绩效工作要 求的信息。
绩效管理系统
备选方案： 1、管理人员薪酬管理
2、全员培训系统
第四阶段： 实施与沟通辅助工作
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第一阶段：确认公司远景和战略目标
第一阶段： 确认公司远景/战略目标
经营目标
财务、营运及其他目标
企业文化
企业关键能力
企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能
对企业优势的要求
人员要求
留住员工、激发员工 积极性的关键因素
来源 领导储备来自哪里？
领导力战略的深入
这样的人在我们公司内有 吗？他们都是谁？
华联的战略
评估 领导层都必须完成什么样
的目标？
发展 什么样的技能和胜任能力 对我们的成功至关重要？
