万科A分公司销售经理炒人事件 一
万科A分公司营业总额占整个公司的20%以上，A分公司总经理、副总经 理、销售部经理均为由总部新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞 劳苦为公司业务奔波，利润指标完成极为良好。1997年，A公司销售部 经理与一位本地销售主管（他的下级）因为工作问题发生了争执，以 致发生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售部经理当场表示 要辞退该名主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报， 这个员工不服从领导，很难继续共事下去。根据《职员手册》当中规 定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先 服从上司的决定遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但 下属保留越级上诉的权利。而该名主管不服从安排，以至于工作无法 继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞 退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主 管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉 得不可接受，一气之下飞抵深圳，找到公司总部进行投诉
集团董事长 集团人力资源部 集团职委会
A分公司总经理副总
销售经理
销售主管
职员
万科A公司辞退这名当地的销售主管对不对？
如果你是这个分公司经理会不会同意炒 这个人？
引例：万科A分公司销售经理炒人事件二
公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中了解到， A公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售经理本人也表示， 如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论，认为按 照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍 然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不 足以将其辞退。另外，公司《职员手册》在程序上明确规定，要辞退一个员工， 也必须是在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下 方可进行。由此看来，A公司的做法不符合程序，但考虑到A公司已经出了公 告，为了维护公司管理层的权威和尊严，还是决定维持原判，同时说明下不为 例，并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了异议， 认为既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果 开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随 意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示 反对，认为这样的先例不能开 最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层——集团 董事长王石先生处
理最终裁定：撤消辞退决定，最后，销售部主
管返回公司上班，并受到了降职降薪的处分， 而过后不久销售部经理就辞职离开了公司。
战略和文化是企业的两个轴
文化回答的是“我是谁”
– 企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务 – “战胜疾病，协助人类”
战略回答“我该做什么”
– 做什么才能实现使命 – “汲取植物精华，创造生命奇迹” – “一心一意做药，一心一意卖药”
终局
路径选择
原点
制度与文化
文化是制度管理的补充
制度是文化中精神层面的保障
文化建设首先要建设能执行制度的文化
制度的执行是落实企业文化建设中的难点， 领导者的例外行为是对制度文化的最大威胁
要承担程序化建设过程中的成本(程序/结果)
制度永远不会完美，必须持续改进(繁与简)
文化降低制度执行成本，降低推行难度
万科公司管理架构图
股东大会 董事会 监事会
财务审计 委员会
投资决策 委员会
总经理
人事政策 委Leabharlann 会审计室总经理 办公室
资金结 算中心
企业策划部
人力资源部
财务管理部
房地产开发 控股企业18家 参股企业2家
零售 控股企业1家
投资 控股企业3家
其他 控股企业5家
职委会
王石语录
以一批人进监狱为代价，换来三五千万、一个 亿的利润，这个代价是不是太大了？人的毁灭、 家庭的灾难，这是无法用金钱衡量的损失。项 目不成功，甚至做砸了，都可以重来，而人一 旦失足，不但自己终生悔恨，对公司的影响也 是非常长远的。毫无疑问，如果一个项目要付 出如此沉痛的代价，那我们宁可不上这个项目！ 以牺牲人为代价换取利润，是不可取的。
你认为人力资源部的意见对？还是职 委会的意见对？
一边是损失掉一个不听话的主管 一边是损失掉一个战功卓著的销售经理 如果你是王石，如何解决这个问题？
A分公司销售经理炒人事件三
最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的
最高决策层——集团总经理，总经理经过研究，认为《职 员手册》的制定就是为了使公司步入更规范的管理模式中， 既然A分公司没有按照《职员手册》办事，处理方法明显有 不妥当之处，总部就有责任来对此进行修正，最后，总经
战略和文化是企业的两个轴
战略回答“我想成为什么？”
– “谋定而后动” – “做中国房地产业的领跑者”
文化回答“怎样才能成为”
– “上下同欲者胜” – “追求有质量的增长” – “做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋， 做责任而不是暴利”
HRM是两个轴的连结点
战略原点、终局与路径
– 高薪 – 分红 – 奖金 – 福利
成长机会 – 晋升 – 培训
人力资本的 四种回报
肯定与赞赏 – 上级的肯定 – 同事的肯定与尊 敬 – 社会的肯定与尊 敬
内在的满足 – 有趣性 – 挑战性 – 创造性
企业文化冰山图
看得见的
行为举止
其他表象
游戏规则或者组 织行为标准
看不见的
不断证明是正确并灌输给 员工的思考定式和假设
占统治地位的企业核心价值观和信仰
想明白 做得到
想明白：万科的“以人为本”“创造健康丰盛的人生”
– 家人生病VS.工作要求？ – 办公室起火了怎么办？ – 客户永远是对的吗？ – 员工的宿舍？
企业基本哲学命题考量—辩证法与重点论
处在企业文化的最深层，又体现在一切管理行为和制度中
– 产品导向与客户导向 – 粗放式成长与集约式成长 – 规模与效益 – 有机扩张与并购扩张 – 做大与做强 – 集权与分权 – 增量与存量 – 发展与稳定 – 激励与控制 – 服从与创新 – 人才假设 基于现有人才与引进专业人才 青年知识型员工与中年骨干员工
– 优良企业形象金石奖（中华建筑金石奖活动委员会）
– 中国房地产品牌企业（中国“住交会”组委会、中国住交会主体媒 体联盟） – 中国最具发展潜力上市公司50强（第7位）（《中国证券报》、亚 商企业咨询股份有限公司）
万科荣誉
2003年
–2003年亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖（英国《投 资者关系》（IR）） –2003年最具竞争优势百家企业（中国社会科学院工业经 济研究所、《中国经营报》） –2002年中国最受尊敬企业（北京大学管理案例研究中心、 《经济观察报》） –中国企业文化优秀奖（中国企业联合会、中国企业家协 会） –中国最具发展潜力上市公司50强（第9位）（《中国证 券报》、亚商企业咨询股份有限公司）
2001年
–中国最优秀企业之一（《金融亚洲》） –全球最优秀200家小型企业（《福布斯》） –中国最具发展潜力上市公司50强（第13位）（中国证券 报社、亚商企业咨询股份有限公司）
万科荣誉 2002年
– 中国企业文化优秀成果（中国企业联合会、中国企业家协会）
– “我心中的蓝筹股－－听众评选活动”优胜企业（上海东方广播电 台） – “万科建筑研究中心”施工品质金石奖（中华建筑金石奖活动委员 会） – “万科建筑研究中心”规划设计金石奖（中华建筑金石奖活动委员 会）
万科荣誉
2005年
– 2005年度中国十佳雇主（CCTV－2） – 第二届中国最佳企业公民（21世纪报系） – 2005年中国卓越雇主（ 《财富》和华信惠悦） – 房地产行业十佳雇主（《财智》、亚太人力资源研究协会） – 亚洲最佳小企业200强（《福布斯》（亚洲）） – 第五届詹天佑土木工程大奖—— 天津万科水晶城项目（中国土木 工程学会、詹天佑土木工程基金委员会） – 2005中国上市公司综合竞争力20强（《中国经营报》、中国社科院 工业经济研究所） – 中国区“最佳公司治理奖”和“最佳年报奖提名奖”（英国《投资 者关系》（IR）） – 首届中国投资者关系年会暨2004中国A股公司IR评选——“最具含金 量的最佳大型公司”、“最佳IR领导人”、“最佳IR执行人” （《证券市场周刊》） – 2004年中国最受尊敬企业（北京大学管理案例研究中心、《经济观 察报》）
万科公司地域管理分布示意图
长春
沈阳
北京 天津 成都 武汉 上海 南京 大连
鞍山
北海
深圳
跨区域公司所面临的永恒管理问题
本地化与专业化的矛盾 条块管理的矛盾 突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去， 尾大难调（中国企业表现更明显,这是文化问题— 天高皇帝远，将在外君命有所不授） 地产行业是地域性最强的行业，于是上述矛盾更 为突出。
万科荣誉
2004年
–2004年首届中国最佳企业公民（21世纪报系） – “公司治理排名”中国地区第一（《亚洲货币》 (Asiamoney）） – “中国房地产百强企业”第一名（国务院发展研究中心 企业研究所、清华大学房地产研究所、搜房研究院） –2003年中国最受尊敬企业（北京大学管理案例研究中心、 经济观察报） – “中国房地产十佳雇主”（《21世纪人才报》、新浪网） –2004年度中国“最具员工成长价值企业”（中国人才热 线） –中国最具发展潜力上市公司50强（第1位）（中国证券 报社、亚商企业咨询股份有限公司）
我们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会 进步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。我们的 核心价值观之一就是：“阳光照亮的体制。”以带动社会进步为己任 的社会责任感，给万科的文化添上了浓重的理想主义色彩。－－解冻