3) 缺陷：工作专门化导致各部门之间的冲突；职能部门的目标有时 会凌驾于组织的整体目标之上；僵化，相互扯皮
3. 矩阵结构：
两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合
1) 优势：同类专家组织在一起，所需人员降到最少，使生产不同产 品时可以实现特殊资源的共享；为各种活动规定了清晰的职责， 可以与职能部门化实现互补；各种活动的协调，组织比较灵活； 双重权威避免组织成员只顾本部门利益
第五部分
组织系统
一、组织结构的基础
1. 什么是组织结构？对于工作任务如何进 行分工、分组和协调合作
2. 进行组织结构设计时必须考虑的关键因 素：工作专门化；部门化；命令链；控 制跨度；集权与分权；正规化
二、一般组织的设计
2. 简单结构：
1) 特点：不复杂。部门化程度很低、控制跨度宽、权力集中在一人 手中，正规化程度较低。扁平式组织结构，通常仅有2—3层垂直 层次，员工之间的联系比较松散
2) 变革阻力不一定以统一的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜 在的、直接的或滞后的
4. 变革的阻力
3) 变革阻力的源泉
a. 个体阻力： 习惯；安全；经济因素；对未知的恐惧；选择性信息加工
b. 组织阻力 结构惯性；有限的变革点；群体惯性；对专业知识的威胁；对已 有的权力关系的威胁；对已有的资源分配的威胁
2) 描述任何工作的五个核心任务维度
技能多样性
任务同一性
任务重要性
工作自主性
工作反馈
3) 技能多样性、任务同一性和任务重要性影响员工对工作意义的感 受；工作自主性使职工对工作结果产生一种个人责任感，工作反 馈是职工了解工作结果，反馈好便产生内滋奖励
3. 工作特性模型（JCM）
4) 激励潜能分数（MPS）
5. 工作的再设计
4) 时间的新安排
a. 压缩工作周 b. 缩短工作时间 c. 弹性工作时间
5) 工作分担
6) 在家上班
七、组织变革与发展
1. 变革的动力
1) 劳动力的性质：文化多元化、专业人员增加、新员工技术不足 2) 技术：计算机、自动化、全面质量管理 3) 经济冲击：证券、金融市场波动、利率、汇率波动 4) 竞争：全球竞争者、并购、专门零售商的成长 5) 社会趋势：受大学教育者增多，年轻人婚姻推迟、离婚率上升 6) 国际政治
5. 推行组织变革的方法
2) 活动研究：这种过程首先系统地收集信息，然后在信息分析的基 础上选择变革行为。它为推动有计划的变革提供了科学的方法论
a. 活动研究的五个阶段： 诊断；分析；反馈；行动；评价
b. 活动研究的优点：以问题为中心；由于包括了员工大量参与， 减弱了变革阻力
6. 当代变革中关键的变革问题
2) 优势：简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确
3) 弱点：只适用于小型组织。信息滞积
2. 科层结构：
依靠标准化的工作程序来进行协调和控制
1) 特点：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部 门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度窄；通过命令链进 行经营决策
2) 优势：规模经济；重复设置程度低；员工有机会与同事交流；对 低层管理人员要求低，可节约成本；规章制度明确使管理者处理 问题比较容易；决策集权化
4. 社会信息加工模型（SIP）
1) 人们并不是对客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作作出 反应
2) 员工根据交往对象提供的社交暗示决定采取什么样的态度与行为
5. 工作的再设计
1) 工工作内容纵向扩展
a. 任务组合 b. 建构自然的工作单位 c. 建立员工—客户关系 d. 纵向的工作负荷 e. 开通反馈渠道
2) 缺陷：带来混乱，使组织增生争权夺利的倾向，并给员工带来较 大压力
三、新型组织设计方案
2. 团队结构
当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结 构即为团队结构。其主要特点是：打破部门界限，并把决策权下 放到团队员工手中，这种结构形式要求员工既是通才又是专才
2. 虚拟组织
是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，其决策 集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在
六、工作设计与再设计
将各项任务联合起来以创造个体工作的方式，员工在 工作时的灵活程度，组织支持系统（如日托和家庭成 员假日）的有无，都对员工绩效和工作满意度产生直 接影响
1. 任务特性理论：
试图鉴别出工作内容的特性，并确认这些特性是如何组合在一起 形成各种职位，同时还要找出这些任务特性与员工激励、员工满 意度、员工绩效之间的关系。有七种，双因素理论及三重需要理 论都是
6. 当代变革中关键的变革问题
c. 学习型组织的特征 有一个人人都赞同的共同愿景；在解决问题和进行工作时，摒弃 旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员们 对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；人 们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到 批评或惩罚；人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同 构想一起工作
d. 学习型组织是解决传统组织固有的三个基本问题的良方：分工、 竞争、反应性
7. 组织发展（OD）
1) 定义：管理变革不包括组织发展便不够完整。组织发展很难作为 一个单独的概念定义，包括有计划变革的干预措施的总和，它寻 求的是增进组织的有效性和员工的幸福
2) 组织发展的价值观 a. 尊重人 b. 信任和支持 c. 权力均等 d. 正视问题 e. 参与
2. 推行有计划的变革
1) 有计划变革的目标：提高组织适应环境变化的能力；改变员工的 行为
2) 首序（first-order）与次序（second-order）变革
a. 首序变革：线性连续的
b. 次序变革：多维度、多层次、不连续、激进的、涉及到重新建 构组织以及组织所处环境观念
3) 变革推动者：管理者或非管理者；员工或顾问
4. 变革的阻力
4) 变革阻力的克服 教育和沟通 参与：把持反对意见的人吸引到决策中来 促进与支持：心理咨询和治疗、新技术培训、短期带薪休假 谈判 操纵和收买：前者指隐含的影响力，后者包括操纵与参与的形式 强制：威胁和压力
5. 推行组织变革的方法
1) 勒温的三步模型 a. 解冻现状（unfreezing）：克服个体阻力和群体的从众压力 b. 移动：到达新状态 c. 重新冻结(refreezing)：冻结变革使之持久
取消组织水平界线的方法是，以多功能性团队取代职能性部门
取消外部界线的方法包括：经营全球化、实行公司间的战略联盟， 建立顾客与组织之间的固定联系
使无边界组织得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这 使人们超越组织内部的界线进行交流
4. 女性化组织
重视成员个人价值。当作个体，承认其价值和需要，而非组织角 色的扮演者
6. 当代变革中关键的变革问题
2) 创建学习型组织：
a. 定义：不断开发适应与变革能力的组织
b. 单环与双环学习 单环学习：发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前 的政策 双环学习：当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规 程序的修改，向根深蒂固的观念和规范提出挑战，其提出的截然 不同的问题解决方法有利于实现变革的巨大飞跃
它们创造了各种关系网络，管理人员如果认为别的公司在生产、 配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己 的有关业务出租给它们。
3. 无边界组织
无边界组织所寻求的是：减少命令链，对控制跨度不加限制，取 消了各种职能部门，代之以授权的团队
通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到 了最低程度，个人身份与头衔的地位也一落千丈
7. 组织发展（OD）
3) 组织发展的干预措施
a. 敏感性训练（实验室训练、交朋友小组、T组 ）：通过无结构 小组的相互作用改变行为
b. 调查反馈：评估组织成员所持有的态度、识别成员之间的认知 差异以及清除这些差异 问卷主要询问员工对下面问题的认识、理解和态度：决策实践、 沟通效果、部门间合作以及对组织工作、同事和直接主管的满意 度
2. 必备任务特性理论
1) 20世纪60年代中期由特纳和劳伦斯提出，员工偏爱做那些复杂和 富有挑战性的工作，即后者能提高员工的满意度并降低缺勤率
2) 他们用以下6个任务特性来界定工作的复杂性：变化性；自主性； 责任性；所需知识及技能；所需社会交往；可选择的社会交往
3) 来自城市的员工对复杂程度较低的工作满意度更高，来自农村的 则相反。因为，前者工作之外兴趣广泛，因此工作本身对他们的 内在激励较低，后者与此相反，更乐意做复杂工作
有机模型：多功能的团队；跨等级的团队；信息自由流动；控制 跨度宽；分权化；低度正规化
2.哪些因素决定着一个组织的 结构形式
1) 战略
a. 组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织 目标是由组织的总体战略决定的，因此，组织结构应该服从组织 战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应作相应的调 整，以支持组织战略的变化
b. 组织环境的三个关键维度： 环境容量：环境可支持组织发展的程度 环境稳定性：不可预测的变化的多少 环境复杂性：环境要素的异质性和集中性
c. 环境的稀薄性、动态性、复杂性越强，就越应该采用有机式组 织结构，环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实 行机械式组织结构
五、组织设计与员工行为
组织结构与员工绩效、工作满意度之间，没有一种一 致的关系。要提高员工的工作绩效和满意度，必须全 面考虑员工的经历、人格、任务结构等因素。简言之， 科层特征较强的员工喜欢依赖地位较高的权威人物， 喜欢各种正规、具体的规则来指导自己的工作程序， 希望在工作中与别人保持正规关系，这种人适合于在 机械结构中工作，而科层倾向低的员工更适合于在有 机结构中工作
a. 常规性技术是指技术活动是自动化、标准化的操作；非常规技 术则指技术活动内容因要求不同而不同