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平衡计分卡


设备及人员之产能 成本及绩效管理
产品及顾客生命 周期成本管理
产品目标成 产品成本降 本管理 低管理
(8)奖酬制度
(7)绩效评估制度
二、平衡计分卡之特质及功能
1、引导之功能 2、诊断之功能 3、因果之功能
4、显示变化之功能
5、特色沟通之功能
6、综效及整合性之功能
7、问题汇总功能
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表1〆平衡计分卡之具体内容表
MBO
KPI
行动方案
(引导)
(引导)
预算管理
(Support C) (Support A, B,或C) (Support C)
基本性管理制度: 1、作业管理、IE Management Production Management:CIM& ERP 2、ABC 3、质量管理:TQM、 ISO9000、6σ、质 量成本
( 1)
( 4) 問 題 發 生 之 原 因
) 策 略 性 議 題 策略性目標 衡量指標 行動方案 預算
人為面 技 術 面 組織面 其他構面
( 5) 解 決 之 道
图15〆平衡计分卡之问题汇总图
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三、平衡计分卡与策略及营运规划之 关系
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使命
公司目标及愿景 产业结构分析〆五力分析 策略形成系统 竞争
SWOT分析
策略
平衡计分卡〆 财务面 学习及成长面
策略具体行动化系统
顾客面
内部程序面
研发
设计
公司价值链 生产 营销配送
顾客服务 作业流程合理 化分析 成本管理系统
作业管理及分析
成本管理信息构面 成本管理各项技术
基础工程系 统〆以作业 为导向
图1〆成本管理系统垂直整合
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策 略
测试,学习和适应
•测试因果关系 •动态仿真 •企业分析 •紧急策略
更新策略
结合策略和预算
•目标 •策略性行动方案 •预测
策略性学习循环
平衡计分卡
测试假设
预 算
报导
关闭策略循环
•策略性回馈 •管理会议 •职责
资源
投入(资源)
管理营运作业循环
营运作业
复核
产出(结果)
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平衡计分卡之实施及其与其 他管理制度之结合
报告大纲
一、「整合性策略成本管理」之形成 二、平衡计分卡之特质及功能 三、平衡计分卡与策略及营运规划之关系 四、平衡计分卡之实施问题 五、平衡计分卡与其他管理制度之比较与结合〆理论 层面 六、平衡计分卡与其他管理制度之结合〆制造业运用 之释 例 七、平衡计分卡与其他管理制度之结合〆金融机构运 用之释例 八、Q&A
图1〆成本管理系统垂直整合
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成本 1. 作业 制成 本及 管理 制度 2. 产能 成本 及管 理 设备及 人员之 产能成 本及绩 效管理 产品收入 顾 客 收 入 、成本及 、 成 本 及 获利分析 获利分析
品质 3. 生命 周期 成本 4. 目 标 成 本
时间 5. 质 量 成 本 良 好 率 等
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策 略
测试,学习和适应
•测试因果关系 •动态仿真 •企业分析 •紧急策略
更新策略
结合策略和预算
•目标 •策略性行动方案 •预测
策略性学习循环
平衡计分卡பைடு நூலகம்
测试假设
预 算
报导
关闭策略循环
•策略性回馈 •管理会议 •职责
资源
投入(资源)
管理营运作业循环
营运作业
复核
产出(结果)
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图17〆解决方案〆使策略成为一个持续性之过程图
图1〆成本管理系统垂直整合
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公司目标及愿景 产业结构分析〆五力分析 策略形成系统 竞争
SWOT分析
策略
平衡计分卡〆 财务面 学习及成长面
策略具体行动化系统
顾客面
内部程序面
研发
设计
公司价值链 生产 营销配送
顾客服务 作业流程合理 化分析 成本管理系统
作业管理及分析
成本管理信息构面 成本管理各项技术
基础工程系 统〆以作业 为导向
6、综效及整合性之功能
策略
A.财务面(属股东面之管理)策略性议题、目标及衡量指针 B.顾客面(属顾客面之管理)策略性议题、目标及衡量指针 C.内部程序面(属供应面及企业本身之管理)策略性议题、 目标及衡量指针 D.学习成长面(属员工、科技、及组织气候面之管理)策 略性议题、目标及衡量指针
平衡计分卡
弹性 生 命 周 期 循 环 时 间
价值 产 品 多 样 化 及 组 合 分 析 6. 价值 链分 析
成本 管理 信息 构面
产品及 顾客生 命周期 成本管 理
产品 目标 成本 管理
产品 成本 降低 管理
成本 管理 各项 技术
7.绩效评估制度
图4〆成本管理系统水平整合
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1.公司目标及愿景 2.产业结构分析〆五力分析 竞争 3.SWOT 分析 4.策略 (9)经济附加价值 (Economic ValuedAdded) 会计及财管功能 营销功能 5.平衡计分卡〆
我们为何存在
核心价值
我们的信仰为何
愿景
我们想要变成什么样子
策略
我们的竞争计划
平衡计分卡
执行和焦点
策略行动方案
我们需要做什么
个人的目标
我需要做什么
策略性的结果 满意的股东

愉悦的顾客
有效的流程 良好技能的工作力
充满激励与
图16:将使命转化为期望的结果图
(出处〆Kaplan R. and D.Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.73.)
计划与平衡计分卡 定义了与SBU策略 一致的外部伙伴关 系
15
(出处: Kaplan , R. and D. Norton ,“The Strategy Focused Organization ,” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.164. )
管理面 卓越
从成本、质量、 时间、效率、及 产能管理面来强 化优势
图12〆制造业之顾客价值主张〆差异化(特色)内容图
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以策略为焦点的组织,其管理的重点,不只应要求个 别事业单位利用平衡计分卡管理策略外,对拥有许多不同 事业单位和支持性单位的组织而言,更应将个别单位的策 略及计分卡加以连结( Kplan and Norton, 2000称此为「策 略性架构」,以达到组织之综效。)
短期
ˇ ˇ
中期
ˇ ˇ
长期
ˇ ˇ
构面
策略性议题 策略性目标
衡量指标
ˇ
ˇ
ˇ
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5、特色沟通之功能
产品领导或创新 制程领导或创新 顾客亲密关系 营运卓越
制造面 从产品创新,来 创造差异化或领 导地位: 如 IBM 之 Notebook 从制程创新或弹 性,来创造差异 化或领导地位: 如台积电之晶圆 代工 从提供客制化之 服务及咨询或发 展整体解决方 案,来创造差异 化 卓越
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策略性 指示
价值动因(成长、获利) 与成功构面的目标 (顾客、市场、流程、创新、员工)
我们的企业使命是什么〇 我们现在在哪里〇 未来四年我们又应该在哪里〇
0.由上而下的目标(行动+KPI)
1.事业构想 2.现况与目标
从情节 到策略
我们可以如何描 述我们的市场〇 竞争者 是谁〇 修改目标 对我们有利与 不利因素是什么〇
(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.275. )
策略 (3-5年)
8.作业流程合 理化分析
9.整合性策 略成本管理 信息构面
(1)作业制成本及 管理制度 产品收入 、成本及 获利分析 顾客收入 、成本及 获利分析
成本
(2)产能成本 及管理
(3)生命周 期成本
品质
(4)目标 成本 (5)质量 成本
时间
良好率 其他 等
弹性
循环 时间
价值
产品多样化 (6)价值链 及组合分析 分析
Management
7、问题汇总功能
( 1) 平 衡 計 分 卡 導 入 各 階 段 ( 2) 平 衡 計 分 卡 四 構 面
設 計 階 段 執行階段 回饋階段
財務構面 顧 客 構 面 內部程序構面 學習成長構面
( 3) 平 衡 計 分 卡 具 體 內 容
策略性 议题 财务构面 ˇ
策略性 目标 ˇ
衡量指 标 ˇ
顾客构面
内部流程 构面 学习与成 长构面
ˇ
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ˇ
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1、引导之功能
引导 引导 预算
1.策略性 议题
2.策略 性 目标
引 导 MBO
3.衡量 指标
行动 方案
引 导 技术
图6〆平衡计分卡之引导性内容图
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4、显示变化之功能
表3〆平衡计分卡短中长期内容表 期间
(Support C)
(回馈)
产生信息
(Support C) (Support C) (Support D) (Support D) (Support C或D) (Support A, B, 16 C,或D)
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