•四大支柱 ➢ 机制、制度、流程、技术
•一个核心
➢ 价值评价与价值分配（考核与薪酬）
•最➢高文境化管界理
管理者如何提高执行力
要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱
• 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性 权威
• 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状 态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约 束机制
▪ 执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织 文化特性
▪ 执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标 的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的 集合体
▪ 执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈 战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细 节的探究和顶真）
管理者如何提高执行力
•执行和执行力
•执行就是完成既定目标的具体过程； •执行力就是完成执行的能力和手段。
成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。 （拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书的定 义） ▪ 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果 进行测量。（郭士纳语） ▪ 所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语）
管理者如何提高执行力
执行定义的要点
▪ 执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统 程序或具体过程
•人力资源
•实践
•“我们必须拥 有什么样的人力 资源管理实践？ ”
•“我们如何吸 引、开发、激励 与保有信奉组织 价值观的员工？ ”
•Execution
管理者如何提高执行力
基于战略的企业人力资源运行系统
•四大机制
➢ 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
•六大系统
➢ 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评 价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI 指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基 于职业生涯的培训开发系统
□ 执行的重心在于三项核心流程： 战略流程：在人员和运营之间建立联系； 运营流程：在战略与人员之间建立联系；人 员流程：在战略与运营之间建立联系；
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执行的三个核心流程
•战略
•战略流程定义了 •企业的发展方向
•战略计划应考虑由什 么人采取行动，公司是 否有现成的人选，如何 去获得合适的人选；
整体执行力不足；
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执行的基本命题
•企业为什么缺乏执行力 •（影响执行的要素）
•什么是执行 •为什么需要执行
•执行的 •基本命题
•谁的执行力对 •公司业绩影响最大
•（是高层，还是中基层）
•如何提升执行力
管理者如何提高执行力
1执行的定义
▪ 执行就是把事情做完。 ▪ 执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组
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基于战略的组织人力资源运行系统模块
• 战略
• 组织
•面向市场 •基于流程 •权责明确
•基于战略的人力资源 规划系统
•招募与配置管 理
•吸纳功 能
•经营人才 •人力资本增值
•激励功 能
•培训与开发管 理
•基于业绩与能力的 薪酬分配系统
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运营流程—执行流程的体现
6. 强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰 减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻；
7. 组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。 达不成业绩找借口；
8. 组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意
识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，
•基于人才价值本位的价 值评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
•分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
•善于指挥别人完成任务
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具有强烈的责任感
•主动去做应做的事
• 世界上很少有报酬丰厚却不需要承担任何责任的便宜事。对大部分的职位而言，报酬和所
承担的责任有直接的关系。如果你能表现出胜任某种工作，那么责任和报酬就会很多。当责任 从前门进来，你却自后门溜走，你失去的可是伴随责任而来的机会。
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战略流程的主导者
一份真正有效的战略应当是由执行者制定 的， 是由最高执行者与具体执行者在互动中形成 的。
制定战略时，应该让那些与执行战略有关 的人员参与，这些人员的参与将使制定的战 略更具有执行性，实现“要我做”向“我要 做”的转变，即“我们共同制定的战略”， 而不是“你们下达的战略”
•激励机制 •推动力
•压力 •竞 争 淘 汰 机 制 （ 人才退出机制）
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要点3：人力资源开发与管理系统的核 心
——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
•企业人力资源价值链图
•价值创 造
•价值评 价
•价值分 配
•创造要素的价值定 位
•谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 •知识创新者和企业家 是企业价值创造的主导 要素。2：8原则 •依据战略要求对价值 贡献排序
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要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理
他律管理到自律管理（自我开发与管理） – 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳 动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建 立企业 与员工的心理契约.
– 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对 员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个 人与企业同步成长。
3. 企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一 到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越 不知道自己该怎么办；
4. 组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾， 雷声大，雨点小，变革效果不佳；
5. 企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而 下属不承担责任，闲而埋怨；
管理者如何提高行力
人员流程——执行流程的核心
一家公司需要一个完美的战略计划， 更需要优秀的人才来实现这个目标。为了 找到这些人来完成公司的战略目标，公司 必须有一个有效的员工流程。 人员流程比战略流程或运营流程更为重要。
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基于战略的人力资源管理系统
•Planning
•规划
•使命追 求
• 斯拉的事例说明：在工作中主动负责地去做应做的事的人，将获得比别人更多
的加薪、提升的机会。一个逃避困难、不敢面对挑战的员工，很难让人相信他会真 正为企业担当什么责任，作为企业领导，有谁敢赋予他更大的使命呢？
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执行要义
□ 执行就是以系统的方式，让自己能一直认 清现实状况并据以采取行动。
超一流管理者做什么
➢ 三流管理者自己做事； ➢ 二流管理者带人做事（教练）； ➢ 一流管理者让人做事（用比自己能干的人） ➢ 超一流管理者让人思考
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执行性人才的特点
•他们善于激励别人
•有一种善于执 •行的好习惯
•你在寻找什样的人才 •富有远见+非常实干
•面对棘手问题能 •够果断进行决策
管理者如何提高执行力
2020/11/29
管理者如何提高执行力
中国企业常见的执行问题
1. 文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老 板说鸟语，员工干蠢事）；
2. 好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是 方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走 样，不到位。
•运营流程则提供 •了明确的说明
•运营
•运营流程将总体战 略分解为一系列可 操作的阶段性目标， 落到实处
•人员
•此外，应当充分考虑 运营流程，还必须要考 虑企业的执行能力
•运营流程则提供 •了明确的说明
•人员需要着眼于未来 而不是过去，考虑企 业未来发展战略
•运营也要考虑人员 的实际情况
•用人的能力需要与所 推行的战略及企业运 管理营者如的何提要高求执行相力符
战略流程定义企业的发展方向，人 员流程定义战略实施过程中的人员因素， 而运营计划则为这些人员开展工作提供 了明确的指导方向。
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•什么是运营流程
▪ 制定运营计划，就是为企业发展确定新的目标，并 且为实现目标制定出具体的工作步骤。
▪ 运营计划的主要内容 不应当是繁杂的统计数据，它应该体现一种责
管理者如何提高执行力
▪ 运营计划要具体指出企业的不同部门之间如何协调配合， 如何在不同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化 对企业发展战略进行适时的调整。
▪ 运营计划应当为企业的所有成员共享，因为参与到计划中 的人越多了解企业目标的人也就越多，从而你取得成功的 概率就越大。
▪ 运营流程通常存在三大缺点 首先，没有针对计划的前提条件进行公开讨论； 其次，预算围绕的中心问题是公司高层所希望得到的
• 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程 与企业其他核心流程的关系
• 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理 的效率
管理者如何提高执行力
要点2：人力资源管理的四大机制
•约束监督机制 •控制力
•拉力 •牵引机制
结果，而很少讨论或确定实现结果所需要的具体执行方案； 最后，在进行这种流程的过程中，领导者没有机会来
对员工进行指导，无法帮助他们从全局的角度来看待整个 公司，从而也就无法在公司内部建立一种善于协作的社会 结构。