中国移动预算管理咨询报告
一、关于预算单位及预算管理内容的界定
预算单位 界定
投资中心
集团公司
投资中心
子公司
职能部门
成本费用中心
利润中心 “人为”利 润中心
分公司
营销中心
职能部门
三产
成本费用中心 收入中心
收入中心
县公司
职能部门
成本费用中心
集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心 子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心 营销中心作为经营单位，定位于收入中心 分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心 县公司作为报账单位，定位于收入中心 集团公司职能部门定位于成本费用中心 无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心
本手册仅提供中国移动预算管理咨询思路，详细内容敬请阅读全文。
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前言： 前言：中国移动预算管理现状分析
企业发展战略 预算编制 预算执行
预算 管理 循环 图
企业薪筹体系
预算反馈
预算调控
现状分析
预算管理观念和管理机制尚未建立 预算目标同公司发展战略未能很好衔接 预算管理刚性不足 预算行为不规范 预算反馈监控不及时 预算体系不完整，考核不到位
子公司
预算管理工作小组
由子公司财务部牵头并由各职能部门 组成 主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、信息反馈、预算调 整与考核等工作
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三、关于预算组织
集团公司预算 管理委员会 集团公司预算 管理工作组 子公司预算管理委员会在集团公司预 算管理委员会指导下，采用同一预算 导向、同一预算规则编制预算，接受 集团公司的检查和考核 集团公司预算管理工作组子公司预算 管理工作小组进行指导和审核 对子公司预算执行进行跟踪、检查和 信息反馈以及对预算结果进行考核 子公司预算 管理工作组 集团公司职能部门对子公司对口职能 部门的预算编制进行指导和审核 子公司职能部门预算执行情况要向上 一级职能部门进行信息反馈
建议： 以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括： --业务收支预算 --资本支出及筹资预算 --财务预算
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中国 移动 预算 管理 内容 体系
分公司 财务部
集团公司
子公司
职能部门
可控成本费用
市场部
网络部
营销中心
三产
管理费用
经营费用1
管理费用
经营费用2
管理费用
经营费用3 3
子公司财务资本 目标利润的确定
利润目标=集团公司目标利润/∑子公司占用净资产总额
子公司非财务资本 目标利润的确定
对不同地区的市场环境、地理位置、市场竞争的激烈程 度等非财务资源加以量化
集团公司目标利 润在子公司分解
根据各子公司财务资本和非财务资本占用，分别确定不 同的权数，对集团利润进行调整，确定子公司利润目标
预算起点
净资产收益率
净资产收益率=税后利润/平均净资产
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二、关于预算起点及预算管理平台
子公司
预算起点
净资产利润率
净资产收益率= （税前利润-利息①+利息②） /平均净资产
利息①=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率） 利息②=向集团公司存款总额*（市场存款利率-集团内部存款利率）
① 按战 略目 标形 成预 算草 案与 预算 大纲
集团公司
子公司
③ 再次 汇总 上报 预算 方案
分公司 ② 下级 预算 方案 上报
④ 汇总 分析 平衡 汇总 形成 最终 预算 方案 分解 下达
县公司
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五、关于预算编制规范
编制中的关 系规范
各业务主管部门对下级对口部门业务预算的指导与预审 各职能部门负责本部门分管业务的预算编制，同时负责对下级对口部门业 务预算的指导与预审 预算工作组（小组）对各种业务预算的汇总、 预算工作组（小组）对各种业务预算的汇总、审核及上报 预算工作组（小组）负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡上报 下达、修订等具体工作。 预算审批权限划分 分公司财务部负责县公司和分公司职能部门预算审批 子公司预算管理委员会负责分公司、营销中心和分公司职能部门预算审批 集团公司预算管理委员会负责子公司和集团公司职能部门预算审批。
集团公司
预算管理工作组
由集团公司财务部牵头，集团公司 各职能部门组成 主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作
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三、关于预算组织
子公司预算管理的最高权力机构 预算管理委员会 子公司总经理任主任，成员由子公司 副总经理、部门经理组成 主要负责审批年度预算；实施年度预 算考评；重大例外事项向集团公司申 请进行调整和审批；一般例外事项进 行调整和审批；预算仲裁等工作
五、关于预算编制规范
业务收支预算--以市场预测为依据 业务收支预算--以市场预测为依据 -业务收支预算主要包括业务收入预算、业务成本预算等 预算 内容 规范 业务收入预算主要依据市场预测编制
资本支出及筹资预算--以战略投资安排及市场规划为基础 资本支出及筹资预算--以战略投资安排及市场规划为基础 -资本支出预算依据战略投资决策和年度投资计划编制 筹资预算依据资本支出预算、期初现金持有量编制
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前言： 前言：中国移动预算管理现状分析
完善预算管理体制，建立全面预算管理系统 强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和 管理的主线 通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向 建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作 通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念、 价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的 特点 为建立和推 行预算管理， 行预算管理， 我们建议
收入
经营费用4
利润
业务收入
分公司可控利润
付现成本费用 可控成本费用 非付现成本费用
可控业务成本
可控营业费用
可控管理费用
分公司不可控成本费用
如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等，分 别计入子公司相应职能部门经营费用中
营销中心作为收入 中心，主要负责收入 目标的实现，其相关 成本费用按照成本动 因分析，将其计入子 公司相关职能部门的 经营费用之中。
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四、关于预算目标的确定及其分解和下达
预算目 标分解 中国移动预算管理体系需要将上级预算目标向下一 级预算单位进行分解，形成各预算单位的责任预算， 体现责权利相统一的原则 集团公司预算 目标定位 为争创世界一流通信企业，集团公司应将国际一流 移动通信企业的净资产收益率作为预算标杆 预算指标体系包括： （1）基本指标 （2）辅助指标 （3）修正指标 （4）否决指标
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二、关于预算起点及预算管理平台
营销中心
预算起点
收入
分公司
预算起点
可控利润
可控利润=收入-可控成本费用
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二、关于预算起点及预算管理平台
县公司
预算起点
收入
集团公司职能部门
预算起点
可控成本费用
子公司职能部门
预算起点
部门成本费用 （包括部门可控成本费用 营销中心相关成本费用 分公司为不可控成本费用）
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二、关于预算起点及预算管理平台
控制现金流量，确保收入项目资金的 及时回笼及各项费用支出受控，降低 整体资金使用成本和财务费用 月度滚动资金流量预算和月度、周资 金收支计划，对资金收支进行动态控制 通过账户高度集中，降低资金沉淀和 资金机会成本 整合现金流量预算和资本支出预算
收支两条线 基础上的预 算管理平台 及其优势
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三、关于预算组织
预算决策层 集团公司总经理任主任，成员由集 团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成 主要负责审批、签发预算管理制度， 审批年度预算；实施年度预算考评； 重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等工作
预算管理委员会
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四、关标的相互对接
集团公司预期确定 的净利润指标
预算净利润目标1=（期望净资产收益率*净资产）
集团 公司 预算 目标 的确 认
子公司预期确定 的净利润指标
预算净利润目标2=〔 ∑（子公司预期利润目标） -集团公司管理费用预算总额〕*（1-所得税税率））
财务预算---专项预算整合 财务预算 专项预算整合 包括预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，整合 业务收支预算、资本支出与筹资预算形成
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五、关于预算编制规范
编制程序规 范 下达目标:集团公司预算管理委员会 9月底将下一年度预算目标下达 编制上报 :各县公司向分公司、各 分公司向子公司上报相应预算方案 审查平衡:集团公司预算管理工作组 对上报的预算方案汇总、分析、审 查、平衡。子公司在11月底以前对 预算方案予以修正 审议批准 :集团公司预算管理委员 会审核年度预算草案，报经理办公 会批准 下达执行 :集团公司预算管理委员 会在次年1月底以前正式逐级下达各 子公司
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二、关于预算起点及预算管理平台
现状分 析 目前中国移动预算管理尚未形成明确的预算导向
我们建议
中国移动应建立利润导向性预算目标： --发展战略目标要求利润导向型预算目标 --企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标
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二、关于预算起点及预算管理平台
集团公司
指导 检查 考核
指导 检查 考核
子公司预算 管理委员会
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三、关于预算组织