• （二）目标的实施 • 1、权限下放和自我控制。一是通过对下级人员的 委托及确定其权限，使每个人都明确在实现总目 标中自己应负的责任，在工作中实现自我管理;二 是加强与下级部门整体的意见交流和进行必要的 指导，而各层次的目标由各部门和个人自主实施; 三是目标实施者必须严格按照目标实施计划进行 工作。 • 2、实施过程的检查和控制。目标实施过程的检查 一般实行下级自查报告和上级巡视指导相结合。
实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件
•
步骤3

拟定可供选择的方案
为了实现目标有哪些最有希望的方案 成本最低 收益最大

评估各种被选方案
• •
步骤4
实现目标
步骤5
制定计划的步骤（3）

选择方案
•
选择我们的行动方案 投资计划 生产计划 采购计划 项目预算 采购预算
• • •
步骤6

拟定辅助计划
Who to do it ?
How to do it ?
三、计划工作的特征



（一）目的性 （二）桥梁作用 （三）普遍性 （四）效率性 （五）秩序性 （六）强制性与弹性
四、计划工作的作用（一）计划工作是管理者进行指挥的依 据。 （二）计划工作是降低风险，掌握主动 的主要手段 （三）计划工作是减少浪费、提高效益 的重要方法 （四）计划工作有利于统一组织成员的 思想。
二、计划工作的含义及其内容


计划工作：指为有关将来活动做出决策 所进行的周密思考和准备，包括拟定组 织的目标，为实现这些目标制定总体战 略，并提出一系列派生计划，以集合和 协调各项活动。 计划工作由三部分组成
执行计划 检查计划
编制计划
如何理解计划的含义

理解计划的含义应把握三点：
• • • •
(六)按计划的表现形式分类
宗旨
目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算
六、 制定计划的程序（1）

估量机会
•
市场变化的需求趋势 • 竞争对手动向 • 我们的优势 • 我们的不足 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现
步骤1

确定目标
• • •
步骤2
制定计划的步骤（2）

确定前提条件
• •
二、目标管理的特点
• • • • • • 1、重视参与管理 2、强调自我控制 3、促使权力下放 4、注重成果第一 5、权力责任明确 6、组织目标与个人目标相结合
三、目标管理的局限性
• • • • 1、目标制定困难 2、增加管理成本 3、结果掩盖过程 4、目标与激励脱节
四、目标管理的实施程序
• （一）目标体系的制定 • 1、总目标的制定是目标管理的中心内容，管理人员首先要 确定在未来特定时期内企业的宗旨和使命是什么。这些目 标可以设臵为任何期限的——一季、一年、五年。 • 2、组织的总目标制定以后，就要把它分解落实到下属各部 门、各单位直至职工个人，即目标展开。目标展开的方法 是自上而下层层展开，最后落实到每个部门和职工，自下 而上层层保证，并就实现各项目标的具体安排上下之间达 成协议。 • 注意：目标是由管理者和员工共同确定的。 • 目标设定的原则： 具体的，目标必须尽可能具体，缩小范 围；可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度； 可达到的，目标设定必须是通过努力可达到；以时间为基 础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联。
• • •
培训计划 销售计划 成本计划 工资预算 销售预算
•
•
等等
步骤7

编制预算
• • • •
等等
步骤8
• 编制计划案例： 娃哈哈进军童装市场 2002年 • 1、估量机会：据娃哈哈所做的一项调查，中国0—14岁的 少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5％。童装的年产量却 只有6亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。 • 2、确定目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装市 场龙头老大 • 3、确定前提条件： 品牌：广受儿童喜爱，已有坚实基础，可以发挥品牌优势； 设计与面料：专程到欧洲考察了面料市场和设计风格； 资金：没有银行负债，闲臵资金有10亿元之多； 市场网络：借用饮料市场“联销体”网络。 • 4、拟定可选方案： 自己设计、建厂、建店销售；外包设计、贴牌生产、建店销 售；外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售； 略
战术计划 中层 作业计划 基层
计划具有长期性、全局性和指导性。决定了 相当长的时间内组织资源的运动方向。
是战略的具体化（如何贯彻和执行战略计划) 战术计划的具体化，属短期计划。分解指标 并落实到每一个部门、人员。
（三)按计划的内容分类

按计划内容可分为专项计划和综合计划。专项 计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务 而拟订的计划，例如，基本建设计划、新产品 试制计划等。综合计划是指对组织活动所作出 的整体安排。综合计划与专题计划之间的关系 是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中 某些重要项目的特殊安排，专项计划必须以综 合计划为指导，避免同综合计划相脱节。
计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提 计划需要修正
计划的内容- 5W1H

做什么 为什么做 何时做 何地做
What to do it ? Why to do it ? When to do it ? Where to do it ?


谁去做
怎么做
• （三）目标成果的评价 • 自我评价和上级评价相结合。 • 1）评定目标完成情况； 评价指标的设臵一般应综合考虑： *目标达成程度 *复杂困难程度 *员工努力程度等。 2）依目标完成情况进行奖励； 3）总结经验。
• 一位销售经理的自述：
月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订 工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小 目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的 过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请 他提出他的小目标， 一般来说他提得数值都比较小，我要想 方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要 我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必 要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。目标设定 接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪 几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法， 但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的 地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙 着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度， 研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一 起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。 实施过程 但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结 经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测 下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。成果评 价
计划的分类
（一）按计划期限分类 长期计划、中期计划和短期计划 1、长期计划 时间跨度达到五年以上的计划称为长期计划。 2、中期计划 时间跨度达到五年以上的计划称为长期计划。 3、短期计划 是指一年或一年以内的计划


(二)按计划的地位和重要性分
类型 制定者 主要特点
战略计划 高层
（三）综合平衡计划法
• 指通过协调组织计划工作中的各种相关因素，使计 划的各项指标和主要经济关系保持合理的比列，在 正确处理企业生产经营活动中的各种矛盾和比例关 系的同时，取得相对的平衡和统一，促进生产经营 活动高速、持续、均衡发展的一种计划方法。
（四）运筹学方法
• 是编制计划最全面的分析方法之一，主要 包括规划论、排队论、对策论、库存论、 模拟论和图论等。
（四）按计划的重复程度划分


程序性计划和非程序性计划 程序性计划指例行活动，即是指重复出 现的工作，而且具有一定的结构。 非程序性工作：是非例行活动，即不是 重复出现的活动。
(五)按组织职能分类

按组织职能，计划可分为生产计划、营 销计划、财务计划等。这些职能计划通 常就是企业相应职能部门编制和执行的 计划，因此，按职能分类的计划体系一 般是与组织中按职能划分管理部门的组 织体系并行的。
本年实际完成
对比计 划与实 际差异 计划修正因素 差异原因分析 客观情况变化 经营方针变化
本期五年计划顺延（2007—2011） 具体 较 细 较 粗 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年
（二）投入产出法
• 基本原理：以最终产品为经济活动的目标， 从整个经济系统出发确定达到平衡的条件。 • 优点P66
第二节 目标管理 • • • • 一、目标管理的概念 二、目标管理的特点 三、目标管理的局限性 四、目标管理的实施程序
一、目标管理的概念
• （Management By Objectives，MBO） • 由美国著名管理学家彼得· F· 德鲁克于1954年在其《管理 实践》中提出。 • 组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制 订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后 层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据 上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把 目标完成情况作为各部门或个人参考的依据。也就是在 确定各层次目标同时授权的基础上，使管理人员以有效 实现自己和下属的目标为中心进行管理，最终实现企业 在一定时期内的总目标。
第四章
计划
Planning
第一节 计划与计划工作


一、计划的含义: 计划是对未来行动的规划。它是人们主观对客观的认知 过程。 计划是重要的管理职能 切实可行的计划应当满足的基本要求：第一，应该具有 明确的目标；第二，计划必须是准备付诸实施的、切实 可行的方案，不允许任何为了计划而计划的活动；第三， 计划必须有益于在总体上提高管理的效益，虽然定制计 划所造成的消耗也是属于组织活动的成本，但这种消耗 必须获得高额的回报；第四，计划必须具有全面性和协 调性；第五，计划一定要有弹性，以适应现实情况的变 化。