“经典服从权威实验”（Milgram等，1974）
Phase 1
Phase 2
Phase 3
将被试分为教 师、学生角色， 进行词语配对 学习。
配对错误，教 师给予电击惩 罚。
电压从15v到 450v逐级增加。
实验程序
实验结果：62％的人一直增加电击到450v。
思考：如何让下属感知你的能力？
自我提升 扬长避短 借用外力
行为激励法：从动机习惯出发
因人而异
因时而动
有效激励
因境而生
因人而异：不同人的不同策略
积极 →以理服人
一致 高制约
应变 →商讨咨询 积极 →交换交易
与 下
冲突 情感人 应变 →关系结盟
低制约
积极 →施压强制
冲突
应变 →阻碍反击
组织制约→ 利害关系→主动性→ 影响策略
领导心理学的基本概念
组织行为学≈管理心理学；
管理心理学主要包括：个体心理、群体心理 与组织心理和领导心理
领导（leader）≠领导（leadership）
作为人，领导者＞管理者；作为活动，管理 ＞领导
领导的有效性取决于什么？
有效性
领导者 追随者 情境
领导者、追随者与情境的关系
领导者
人格品质 文化价值
苹果CEO乔布斯
魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory)
是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随 者并作出重大组织变革的一种领导理论。
魅力型领导特征(Conger 等，1998)：
1. 远见卓识(Vision & articulation) 2. 环境敏感(Environmental sensitivity) 3. 成员需求敏感(Sensitivity to follower needs) 4. 敢于冒险(Personal risk) 5. 反传统(Unconversional behaviour)
•营造“拟亲人”场景 ➢行动上，多进行私下交流 ➢政策上，多占据私人时空
认知转换法：从思想观念出发
费斯汀格
Leon Festinger 费斯汀格(1919-1989)
简介
美国社会心理学家。主要研 究人的期望、抱负和决策， 并用实验方法研究偏见、社 会影响等社会心理学问题。 他提出的认知失调理论有很 大影响。1959年获美国心 理学会颁发的杰出科学贡献 奖，1972年当选为国家科 学院院士。
因境而生：用不同的内容刺激
社会性强化
B
物质性强化 A
强化物种类
C 活动性强化
代币性强化 E
D 象征性强化
因时而动：采用不同的方式激励
“意料之外 情理之中”
激励效果：变比率>固定比率>变动时距>固定时距
综合运用案例：共产党组织文化的四大手段
首长表率 宣传活动 组织生活 整风运动
领导心理学专论
第四部分：
一个有影响力的领导者：威慑力
•威慑力： ➢威慑力来源于何处？ ➢拿什么人树立威慑力？
案例：领导者立威的策略
诛大赏小 严以立威
领导者影响力的不同侧重点
成功的领导者
•中国传统的领导特征 ➢品德高尚，德才兼备 ➢业务权威，人脉广泛 ➢讲情识礼，善用骨干
问题：中西方领导者特质的差异？
领导心理学专论
问题：如何让大家无偿鲜血？
情绪感染法：从情绪情感出发
情绪的二因素理论（two-factor theory
emotion，Stanley Schachter）
情绪经验是一种两阶段的自我知觉 过程的结果：首先，我们必须体验 到生理的激发；接着，再为这个激 发状态寻找适当的解释。
情绪感染法：从情绪情感出发
一个有影响力的领导者：人格魅力
“我有一个梦想”——马丁路德金
我无法教你使用暴力，因为我自己就 不相信暴力。 ——圣雄甘地
“美即佳——我们喜欢美人”
“美即佳效应”：人们会下意识地把一些正面的品质
加到外表漂亮的人头上，如聪明、善良、诚实、机智等等。
“我们喜欢和我们相似的人”
在西门西，41％的人和隔壁邻居成了亲密朋友，22％ 的人和隔壁两三家的人成为朋友；只有10％的人和隔 壁另一端的人成为朋友。
道德高，才能高 道德低，才能高 道德高，才能低 道德低，才能低
圣人→委以重任 小人→弃之不用 君子→培训后使用 愚人→驾驭之
追随者的智商vs努力（拿破仑用人之道）
聪明而勤快 聪明而懒惰 愚蠢而懒惰 愚蠢而勤快
适合做参谋 适合做司令 适合做士兵 什么也不能做
领导心理学专论
第三部分：
驾驭人心的社会影响之术
情绪感染法：从情绪情感出发
•研究发现： ➢情绪的两阶段：一是生理唤醒的体 验，二是对生理 表现的归因 ➢在情绪不稳定的情况下，容易受外 界影响。
情绪感染法：从情绪情感出发
•影响策略：活动 ➢在活动中激发情绪，在激动时实 施影响。
•影响策略：成功 ➢让每个追随者都活在希望之中， 都有成功的可能性。
独立性自我vs互依型自我（见Markus和Kitayama等系列研究）
个人主义文化强调个人的品质与成功，个
体通过发现和表现其独特的内在品质、关注 自我来维持其独立性，个体形成的是一种独 立型的自我结构，自我是一个包含着明显的 品质特征、与情境分离的一个整体。
集体主义文化，强调人际的和谐和团体目
标，在这种文化下，个体形成的是一种依赖 型的自我结构，自我被认为是与环境相互依 赖的，关注他人或自我与他人的关系。
非言语表现。
听他说什么：自我介绍中的内容分析
智力水平
工作生活
人际关系
业余爱好
……
个性特点
看他做什么：自我介绍中的非言语分析
说得好
眼神
说得不好
笑容
……
声音
他们是些什么人？
经济 人
自我实现人
社会 人
复杂人
他们需要些什么？
问题：如何满足追随者的各种需要？
思考：延安满足了热血青年什么需要？
追随者的道德vs才能（司马光用人之道）
麦硅尔（McGuire1969）认为，人是
一个认知吝啬者（Cognitivemisers ） ，在 知觉他人时，常常试图去掉琐碎的信息 以节省精力；人们并不去知觉或记下所 有信息，而只是从发生的事件中挑出对 形成印象所必要的信息。
“我们天生不做理性思考”
“我们天生就是如此：不做理性思考， 有感觉的时候我们只是感觉自己而 已。”
“先跟后带”——来自NLP的技术（via李中莹）
原理：在“跟”时，重复对方的话、肯定
对方的正面动机，让对方感受到被尊重、重 视，在“带”时候，要提出一些让对方一定 回答“是啊”“对啊”“是的”的问话，然 后，将对方带到你想要他去的方向。
启示：先表明对对方的理解和认可，
再提出领导、影响的目标。
魅力型领导及其特征
认知转换法：从思想观念出发
•心理原理： ➢每个人都在寻求心理平衡。 ➢多下属的问题在于自我评价。
认知转换法：从思想观念出发
•领导策略：赞美 ➢通过赞美培养其自尊 ➢通过赞美让其失调
如何批评你的下属？
认知转换法：从思想观念出发
•心理原理： ➢答应的事要去履行 ➢谁也不愿意自己言而无信
•影响策略：承诺 ➢从小到大，从私下到公开 ➢合适的承诺：公开，监督，奖惩
组织发展的情境管理之道
组织发展中下属心态有哪些变化？ 如何利用组织发展规律调整领导策略？
领导者的两类管理行为
•指挥性行为 ➢告知下属做什么，为什么以及如 何去做。
•支持性行为 ➢不直接给下属答案，鼓励他 （她），你可以做得到。
组织团队发展的四个阶段
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
组建 阶段
磨合 阶段
规范 阶段
• Cascio WF, Aguinis H. （2008）Research in Industrial and Organizational Psychology From 1963 to 2007：Changes,Choices,and Trends，J Appl Psychol; 93(5):1062-81
领导者要“重情”
知情
情绪情感
激情
定情
共情
行为激励法：从动机习惯出发
斯金纳
B.F.Skinner 斯金纳(1904-1990)
个人简介
美国行为主义心理学家，新 行为主义的代表人物，操作 性条件反射理论的奠基者。 他创制了研究动物学习活动 的仪器――斯金纳箱。1950 年当选为国家科学院院士， 1958年获美国心理学会颁发 的杰出科学贡献奖，1968年 获美国总统颁发的最高科学 荣誉――国家科学奖。
——Mark Twain，1885
人们为什么要听你的话？—威与信
权力影响力
威vs信
非权力影响力
一一个个有有影影响响力力的的领领导导者
1
专业能力，让人钦佩
2
人格魅力，让人喜欢
3
威慑力，让人害怕
一个有影响力的领导者：专业能力
•专业能力： ➢人们常常受更有特权、更有经验 的人影响。 ➢拒绝别人是一件难事，拒绝权威 的要求更难。
• 任真，王登峰：中国领导心理与行为实证研究二十年进展，心理学探新，2008，1 • 王垒等译：《领导力：研究·实践·技巧》，中国市场出版社，2006.2 • 王垒等编：《组织管理心理学》，北京大学出版社，2006，6 • 孔维民：《东西方领导者行为分析》，山东人民出版社，2007，12 • 黄光国：《面子——中国人的权力游戏》，中国人民大学出版社，2004，11 • 何友晖等：《世道人心——对中国人心理的探索》，北京大学出版社，2007，1 • 杨忠等：《组织行为学：中国文化视角》，南京大学出版社，2006，12 • 侯玉波等译：《社会心理学》，人民邮电出版社，2006，1 • 章义伍：《如何打造高绩效团队》，北京大学出版社，2006，1 • 李原等编：《中国社会心理学评论第三辑：组织行为与文化》，社会科学文化出版社，