第一章1.战略管理的性质是什么？（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。

战略管理从企业整体和全局角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。

从管理理论的层次来看，战略管理理论是最高层次的管理理论。

（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。

（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

企业组织的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

如何在复杂多变的外部环境中生存并持续发展是战略管理的任务和目标。

2.什么是战略管理？企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是有哪些？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。

职能管理，就是职责与效能的管理。

职能管理不是罪与罚，而是疏与导。

提出和发现问题不难，难的是发现问题并提出解决问题的意见和建议。

而职能管理部门需要重新认识自身的职责，并对企业的发展有着更为长远的理性思考。

4.什么是战略？明茨伯格提出战略的五个不同方面的定义，即战略是：计划、计谋、模式。

定位。

观念。

第一，战略是一种计划。

强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。

第二，战略是一种计谋。

强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。

第三，战略是一种模式。

强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现。

战略也可自发地产生。

第四，战略是一种定位。

强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。

第五，战略是一种观念。

强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动。

5.企业存在什么样的战略层次？1.公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。

它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调；2.业务层战略，它是在公司层战略的指导下，如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划，是企业内各主要职能部门的短期战略计划。

一般可分为研发战略，市场战略，人力资源战略等；3.职能战略，属于企业运营层级得战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。

6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？答：1、在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。

斯坦纳认为，这些决定因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。

2、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：企业的规模和企业所处的发展阶段。

明茨伯格认为一些企业尤其是小型企业可能会采取“企业家模式”（Entrepreneurial Mode）。

在这种极端模式中，对战略的评价是非常不规范的，仅凭直觉进行，并且在范围上是很有限的。

在另一个极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。

这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（Planning Mode），通常被大型企业所采用。

处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”（Adaptive Mode）。

在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略方案有极大大相似性，一般来说，中型企业在相对稳定的环境中，大都采取这种模式。

3、设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择：一、自上而下的模式；二、自下而上的模式；三、上下结合的模式（多为大型的分权制企业所采用，其最大的特点是可以产生较好的协调效果，从而企业可用较少的时间和精力形成更具有创造性的战略）；四、小组计划模式（小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型集权制企业也可能会采取这种模式）8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？答：在建有战略经营单位的企业战略管理过程中，战略经营单位的战略管理是基础，因而重要的战略管理是战略经营单位的战略管理。

实质上每个战略经营单位战略管理的核心内容都是事业部战略或竞争战略。

制定战略的大致程序是，每个战略经营单位制定自己的战略规划，经过公司一级评价；然后每个战略经营单位下面的各个组成部分，如生产、财务、研究与开发、人力资源等，在战略经营单位战略指导下确定自己的策略。

第二章2以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。

产业集群是指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中、有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商以及相关机构（如大学、制定标准化的机构、产业公会等）的经济集聚现象。

产业集群的存在与否对于一个地区的竞争力具有重要的影响。

我国东南沿海地区的产业集群现象对其地区竞争力产生了巨大的影响，主要表现在下列三个方面：1.外部经济效应。

集群区域内企业数量众多，从单个企业来看，规模也许不大，但集群区内的企业彼此实行高度的分工协作，生产率极高，产品不断输出到东南沿海地区外的国内市场和国际市场，从而整个产业集群区域获得一种外部规模经济。

2.空间交易成本的节约。

空间交易成本包括运输成本、信息成本、寻找成本以及合约的谈判成本与执行成本。

产业集群区内企业在地理位置邻近，容易建立信用机制和相互依赖关系，从而大大减少机会主义行为；集群区内有专业化人才库，能吸引最优秀的人才来工作，这就减少了在雇佣专业人才方面的交易成本；集群区内有大量的专业信息，个人关系以及种种社区联系使信息流动很快，这样就减少了企业信息成本；重要投入品大多可以从集群区内其他企业就近获得，从而节省运输成本和库存成本，还能享受供应商提供的辅助服务。

因此，集群区域内的企业之间保持着一种充满活力和灵活性的非正式关系。

在一个快速变化的动态环境里，这种产业集群现象相比垂直一体化安排和远距离的企业联盟安排，更加具有效率。

3.学习与创新效应。

产业集群是培育企业学习能力与创新能力的温床。

东南沿海地区的企业彼此接近、激烈竞争的压力、不甘人后的竞争需要、当地高级客户的需求，迫使企业不断进行技术创新和组织管理创新。

一家企业的知识创新很容易外溢到区域内的其他企业，因为这些企业通过实地参观访问和经常性的面对面交流，能够较快地学会新的知识和技术。

这种创新的外部效应是产业集群获得竞争优势的一个重要原因。

此外，产业集群也促进了企业家才能的培育和新企业的不断诞生。

3解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业造成的影响。

答：一、行业新加入者的威胁这种威胁主要是由于新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。

这两方面都会导致行业的获利能力下降。

二、竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。

竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。

三、替代产品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。

替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。

替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。

四、购买商讨价还价的能力购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。

在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。

五、供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。

以纺织品行业为例：应对这五种竞争。

1．加快技术改造，提高纺织品科技含量和产品档次。

打破技术壁垒最根本的办法是提高纺织品服装的质量，我国纺织服装企业必须改变目前技术及生产设备落后状况，走可持续发展之路，积极开发环保型深加工产品，把绿色纺织品、生态服装等作为出口的新增长点。

2.注重自有品牌的创立纺织品配额的取消，也就是品牌划分市场时代的来临，品牌将成为划分最终消费品市场的重要法码。

一个企业若没有品牌就无法参与世界市场的竞争。

相反，一个企业的品牌知名度越高，那么其所占领的市场份额也就越大，得到的收益也越多。

3.进一步实施出口市场多元化战略我们应该积极利用配额取消后自由化贸易的优势，开拓过去设限严重的配额市场，进一步实施出口市场多元化战略，在巩固和加强对原传统国家和地区出口的同时，还应积极加大对其它国际市场开发和拓展的力度，尤其要重视那些拥有巨大潜在利润的市场，减少对欧美市场的依赖程度，实现纺织品贸易的市场多元化，这些都将极大地有利于我国纺织品贸易的持续稳定与发展。

4.以家电产业为对象，分析其内部的竞争结构和格局。

产业内部结构分析是解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系。

为此要将企业划分成不同的战略集团，分析产业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争的状况。

战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

以下四个因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度：1.战略集团间的市场相互牵连程度 2.战略集团数量以及它们的相对规模 3.战略集团建立的产品差异化 4.各集团战略的差异。

家电行业竞争格局总体稳定，包括品牌、渠道、规模、研发等竞争因素在内，家电市场正在走向相对成熟，市场份额的集中度逐渐提高，企业盈利能力的稳定性较强，行业已经形成了一定的软壁垒。

空调行业前两位企业销量已占据半壁江山，一线品牌凭借强大的品牌张力、渠道控制力、规模地位、售后服务及迅速的市场反应速度等方面优势，不断巩固和强化其龙头地位；冰箱与洗衣机行业虽然竞争仍不充分，但经过多年的产业整合，品牌集中度逐步提升，竞争格局及发展趋势日渐清晰。

目前，家电市场基本由销量稳定且品牌影响力强劲的海尔、格力、美的以及海信垄断。

随着全球市场的复杂化，家电产业多层次的竞争格局日益明显，掌握核心技术、标准与品牌的发达国家牢牢控制着产业发展的主导权，发达国家向成本优势的发展中国家的产业转移正在形成新的市场竞争格局，来自发展中国家的制造竞争更加激烈。