3、工行组织变革的实施 ——具体工作路径
（2）聘请中介机构提供专业服务 ①财务顾问高盛作为项目的总协调人，全面负责协调中介机构工 作和有关文件报批。 ②安永会计师事务所按照国际会计准则进行全面审计。 ③麦肯锡、韬睿为总体战略、业务计划、组织架构、财务管理体 制、风险控制体系、人力资源管理体制等制定方案和实施计划。 ④金杜、年利达通过尽职调查，发现存在的法律问题并提出解决 方案，最终出具法律意见书。 ⑤资产评估师、土地评估师主、物业评估师对各类资产进行评 估，出具资产评估报告。
研究生以上 3% 高中及以下 14% 本科 45% 专科 38% 研究生以上 本科 专科 高中及以下
研究生以上 4% 高中及以下 13% 专科 36% 本科 47%
研究生以上 本科 专科 高中及以下
工行员工学历结构 研究生以上 2% 本科 38% 研究生以上 本科 专科 高中及以下
民生员工学历结构
高中及以下 21%
1、组织变革的原因 ——商业银行的内部环境
（1）由于历史原因，国有商业银行不良资产比例高，资本 充足率和盈利水平低。 （2）国有商业银行组织规模庞大，经营管理层次多，决策 枝条过长、传导滞缓、管理成本高、效率低下。
（3）由于采用了大量新技术和新设备，原有物理网点的功 能和作用出现了变化，需要对现有的网点资源进行优化和 重组。
•
5、工行组织变革的成果 ——全球大银行回报率比较
5、工行组织变革的成果 ——成本收入比极具竞争力
5、工行组织变革的成果 ——不良贷款率指标领先
5、工行组织变革的成果 ——拨备覆盖率名列前茅
6、工行组织变革的不足
（1）管理行政化作风仍在，真正意义的流程银行尚未建 立 第一，经营决策受到国家机关、党委等的影响依然 较大。 第二，晋升通道单一，论资排辈现象依然显著，行政 级别至今保留。 第三，部门保护主义、地方保护主义思维影响组织效 率。 第四，企业经营仍然以产品为导向而非以顾客需求为 导向。 第五，内部生产要素核算体系尚未完全建立，成本收 益难以准确核算，绩效考核精确度不足。
4、工行组织变革的阻力 ——克服阻力的方法
• 教课书方法
• • • • • • 习惯变革 产生变革需求 接受变革 参与变革 推动变革 服务变革
• 实践方法
• • • • • • 将变革制度化 奖励积极分子 沟通与恐吓 保留既得利益 分阶段实施 操纵与收买
5、工行组织变革的成果 ——组织变革完成情况
2、工行组织织结构 矩阵化
管理层级 扁平化
机构分布 集约化
3、工行组织变革的实施 ——具体工作路径
（1）建立重组改制工作的组织保障体系 ①总行和一级分行成立重组改制领导小组和办公室
②部门建立协调入和联系人制度
③建立重组改制工作制度
④建立信息报告制度
高中及以下 8% 专科 21%
研究生以上 11% 研究生以上 本科 专科 高中及以下 本科 60%
专科 39%
6、工行组织变革的不足
• （5）薪酬待遇低于行业平均水平，人才流失严重
人均工资奖金（万） 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
人均工资奖金 （万）
工 商 银 建 行 设 银 行 中 国 银 浦 行 发 银 中 行 信 银 行 民 生 银 招 行 商 银 行
二、工商银行的股份制转型
• 1、工行组织变革的动因 • 2、工行组织变革的方案 • 3、工行组织变革的实施
• 4、工行组织变革的阻力
• 5、工行组织变革的成果 • 6、工行组织变革的不足
1、工行组织变革的动因 ——组织变革的逻辑起点
1984，工商银行以中国人民银行的基层营业部为基础 组建，是计划经济时代典型的“事业单位”。 1995年《中华人民共和国商业银行法》颁布后转变为 独立法人的商业银行，但其机构设臵带有明显的机关特征， 未摆脱行政事业单位的行为模式，金融资源配臵效率低下， 市场反应滞后。 上世纪90年代末，以工行为首的四大国有银行连续多 年巨额亏损，不良资产比例接近20%，被西方媒体评价为 “理论上均已破产”。
资产剥离
2000年，通过华融资产管理公 司，剥离不良资产3500亿。
2005年，通过汇金及财政部注 资，剥离不良资产7000亿。
股改上市
2005年，汇金及财政部注资进 行股份制改造，引入战略投资 者高盛。 2006 年 ， A+H 同 步 上 市 ， 以 221亿美元创全球最大IPO纪录。
机构调整
取消分理处，缩短代理链条。
撤并营业网点1.2万个，内退员 工人数接近16万人。
流程再造
改按照业务种类或产品设置部门 为按业务流程设置部门。 大总行小分行，扩大总行控制力。 实施成本核算，削减管理费用。 推行绩效考核，改革人事制度。
剥离三产，专注主业。
5、工行组织变革的成果 ——市值与一级资本排名
5、工行组织变革的成果 ——全球最盈利的银行
3、工行组织变革的实施 ——具体工作路径
（3）与中介机构紧密配合，稳步完成组织再造 ①制定发展战略（打造全球最盈利、最优秀、最受尊敬的 现代金融企业） ②完成机构与业务线调整 ③健全财务管理体制、风险控制体系 ④在全行实施人力资源提升项目 ⑤归纳形成企业文化（工于至善，行以致远） ⑥完成改制上市，建立以“三会一层”为核心的现代企业 制度 ⑦通过收购与申设，将经营布局拓展到全球24个国家地区
6、工行组织变革的不足
（2）业务结构仍需改进：非利息收入占比依然偏低， 国际化程度不够
国际平均 Wachovia WFC BOA RBS UBS JPM HSBC Citi ICBC
55.5% 42.3% 46.8% 48.1% 59.3% 85.1% 63% 56.9% 42.5% 12.3% 20% 40% 60% 80% 100%
2、招行“二次转型”的外因
国际方面： （1）虽然国内经济开始复苏，但在全球范围内，经济危 机的影响还依然存在。 （2）《巴塞尔协议》的实施，对银行的资本充足率提出 了更科学的管理要求。
国内方面：
（1）《商业银行资本充足率管理办法》的颁布。 （2）紧缩银根，银行面临“粮票不足”的窘境。 （3）随着利率市场化带来净息差逐步收窄，高盈利时代 已渐行渐远。
4、工行组织变革的阻力 ——阻力的分类与列举
组织变革
举例
隐性福利减少 下岗内退 新流程新系统 工作地点/岗位/ 职责的改变 世界观稳定性
个体阻力
经济因素 安全 恐惧未知 习惯 对变革不了解 选择性加工
组织阻力
结构惯性 群体惯性 有限的变革点 对权力的威胁 对已有资源分配 的威胁
举例
事业单位体制 习惯性亏损 机构过于庞大 大总行小分行 审批权限上移
1、招行“二次转型”简介
招商银行的二次转型最早提出是在2008年末，从本质上 讲是银行管理理念的变革。由于外部和内部环境的变化， 原有经营理念必须在深入推进经营战略调整的基础上，进 一步转变经营方式，变“外延粗放型经营”为“内涵集约 型经营”，促进业务发展由主要依靠增加资本、资源消耗 向主要依靠管理提升、科技进步和劳动者素质提高转变， 切实改变重投入轻效益、重数量轻质量、重规模轻结构、 重速度轻管理的经营状况。 同工商银行推行的组织变革方式相比，这属于第一种 方法，即渐进式的边际性改良或持续性的改善。
我国商业银行的组织变革
内容
一、我国商业银行组织变革的动因
二、工商银行的股份制转型 三、招商银行的“二次转型” 四、我国商业银行的组织变革方向
五、对组织变革的思考
一、我国商业银行组织变革的动因
1、引发我国商业银行组织变革的原因
2、入世后我国商业银行面临的挑战 3、中国商业银行的组织变革的主要思路
1、组织变革的原因 ——组织变革概念
1、工行组织变革的动因 ——组织变革的逻辑起点
外部环境 • 同业市场 竞争加剧 • 中间业务 需求强劲 • 大客户跨 国经营 • 我国承诺 金融行业 2006年对 外资全面 开放 组织要素 • 组织结构 臃肿 • 组织流程 繁琐 • 组织文化 僵化 组织能力 • 盈利能力 -负 • 抗风险能 力-弱 • 流动能力 -低 • 运营能力 -差 • 创新能力 -缺 组织效率 • 顾客不满 意 • 员工不满 意 • 合作伙伴 不满意
（4）国有商业银行在包括经营机制、管理机制和用人机制 的内在机制方面还很落后。 （5）中小股份制商业银行规模小，网点覆盖能力差，缺乏 客户基础，市场占有率低。
2、入世后我国商业银行面临的挑战
（1）业务范围问题 资产业务占比过大，缺少中间业务。 （2）自主经营问题 自主经营力度较弱，存贷款利率、准备金的提取额、呆坏 账核销的自主性差。 （3）人才的争夺 外资银行能够以高薪挖人，而国内银行却是以平均主义为 特征的“大锅饭”工资制，很难留住人才。 （4）金融手段和金融创新方面的竞争 资产证券化、消费金融和消费信贷等新兴金融手段的应用。
2008年度部分上市银行员工收入比较
三、招商银行的“二次转型”
1、招行“二次转型”简介 2、招行“二次转型”的内外因 3、招行“二次转型”的实施 4、招行“二次转型”的成果
1、招行“二次转型”简介
作为最具活力的股份制商业银行，招行率先提出“因 您而变”的理念，在市场上强调从广度、跨度、深度三 个维度构建服务优势、在文化上强调服务、创新、稳健、 以人为本等等。 2004-2008年的五年间，招行净利润年复合增长率达5 7.4%，股东权益复合增长率达37.2%，总资产收益率和净 资产收益率年均分别为0.98%、20.2%，资产总额和税前利 润总额增长分别超过2倍和7倍，不良贷款率从3.15%持续 下降至1.14%，准备金覆盖率由97.39%持续上升至223.29 %。，成为中国境内盈利能力最强、经营风险最低、剔除 风险后资本回报率最高的银行之一，因此被境内外投资 者视为国内最具成长性的银行，获得了一系列殊荣。