工作量大、费时费 力
8
岗位评估在薪酬体系中的作用
9
• 作用:
– 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪 酬结构体系提供依据
Evalue7
职复责杂大性小 职责范围
岗位价值 评估体系
点数
Job8 1215分 Job7 720分
Job1 90分
程序: 岗位评估小组/ 咨询顾问
岗位评价的原则
1. 就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人；
2. 一致性原则： 所有岗位必须通过一套评价因素进行评价；
3. 完备性原则：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的， 各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的；
4. 针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况 ，对岗位评价因素定义、各因素的权重和各因素的分档进行协商讨论， 尽可能切合实际；
薪酬等级
公平性/竞争性 分析
现行薪酬结构 ￥￥￥
根据市场 确定薪酬
水平
￥￥￥ 基准岗位
薪酬结构
￥ 级别
人力资源部 / 咨询顾问
公司岗位评价流程
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岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
确认岗位设置、岗位说明书，作为岗位评价依据 各部门选取岗位价值最高及最低的岗位，作为典型性岗位统一评价，
5. 独立性原则：参加对岗位进行评价的评委小组成员必须独立地对各个岗 位进行评价，禁止评委小组的成员之间互相讨论，协商打分，有疑问应 与主持人商讨；
6
岗位评价的原则
6. 互动性原则：让评委小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况， 产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对 评价表中各项要素的理解；
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
各部门选取典型性岗位统一评价，为非典型性岗位评价结果提供依据 • 各部门在一个工作日内将选取的典型性岗位上报； • 典型性岗位为该部门岗位价值最高和最低的岗位各一个（不含部门
负责人）； • 如部门岗位少于三个（不含部门负责人），则部门内全部岗位为典
型性岗位； • 如部门内所有岗位价值相同，可任选两个并附说明上报。
为非典型性岗位评价结果提供依据 典型性岗位评价由各部门负责人、公司领导参与评价；非典型性岗
位由各部门负责人评价 评价结果形成岗位等级表（初稿），为使评价结果更加准确，将评
价结果发至每位评委进行意见征集 最终形成岗位等级表终稿
公司岗位评价具体实施步骤
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岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
某咨询公司岗位价值评估体系培训
1
目录
2
岗位评估概述 岗位评估体系
什么是职位评估？
•职位评估是一种合理而公正地职位定级的方法，它把各项职 位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定岗位对一个组 织的相对价值。
•职位信息
•评估方法
•判断
•职位价值大小
•－可接受 •－觉得公平
3
岗位评估的最根本目的
•把各项职位（“舞台”）进行比较或按预定的标准加以衡 量，度量出每个职位对整个组织的贡献大小，从而确定职 位在一个组织中的相对价值，为企业的价值分配奠定基础。
在岗位与岗 位之间进行 比较
将岗位与特 定的级别标 准进行比较
优点 简单、操作容 易
灵活性高、可 以用于大型组 织
可以较准确确 定相对价值
可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位
缺点
主观性大、无法准 确确定相对价值
对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值
因素的选择较困 难、市场工资随时 在变化
7. 保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在岗位评价结果正式公布 之前处于保密状态，参加岗位评价的评委组成员不允许记录岗位评价 结果，并须对打分结果保密。在完成整个工资制度的设计之后，岗位 评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位 置。
8. 相对性原则：岗位评价结果显示的某岗位的等级分数，是对该职位的 相对价值评估，而不是该职位的最终工资数。
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
确认岗位设置、岗位说明书，作为岗位评价依据 • 下发岗位评价通知； • 下发岗位设置表供各部门选取典型性岗位；
公司岗位评价具体实施步骤
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岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•岗位评估能解决的问题
工资跟人走，不跟岗位走 岗位之间谁高谁低？（评估出顺序） 岗位之间应高多少？（评估出相对价值） 同一岗位内谁高谁低？（由任职资格解决）
4
评估影响因素
• 1. 岗位的确定性 • 2. 工作分析的有效性 • 3. 评价人对岗位的认识程度和对评价因素的理解程度 • 4. 评价人的公正性
公司岗位评价具体实施步骤
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岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
典型性岗位评价由各部门负责人、公司领导参与评价；非典型性岗位 由各部门负责人评价 • 评价前准备评价相关材料，包括打分表、岗位说明书、评价维度说
明、岗位评价培训材料等； • （评价当天先由领导发言，强调评价纪律） • 由咨询公司进行岗位评价培训； • 培训结束后公司领导及各部门负责人对典型性岗位进行评价，评价
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•本项目采用咨询研发的2大类、7因素、15纬度评价体系对 岗位进行评估
方法 岗位排 序法
岗位分 类法
因素比 较法
15维度 法
是否量化 否
评估的对象
对岗位整体 进行评价
否
对岗位整体
进行评估
是
对岗位要素
进行评估

是
对岗位要
素、维度进
行评估
比较的方法
是在岗位与 岗位之间进 行比较
是将岗位与 特定的级别 标准进行比 较
结束后进行打分表收集，公司领导可退场； • 各部门负责人对非典型性岗位进行打分，结束后进行打分表收集。
公司岗位评价具体实施步骤
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岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
评价结果形成岗位等级表（初稿），为使评价结果更加准确，将评价 结果发至每位评委进行意见征集 • 汇总打分表后进行评价结果分析，必要时进行纠偏处理； • 根据评价分值初步划分岗位等级； • 下发岗位等级至各部门征求意见，征求意见时间在3-5天以内； • 根据意见征求情况进行岗位等级的调整，并反馈至各部门。