（运营成本）
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美孚战略地图：客户层面
客户层面
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族” 和“Ｆ３世代”。
在客户层面上第一个战略性主题是： “让客户有愉悦的消费体验”
其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“客户”，协助他们 在为最终客户提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的 加油站业者。
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财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来 获得收益时，美孚怎么做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重 要的战略性主题：
提高生产率（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
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“提高生产率”的战略性目标
1.降低成本： 战略目标是成为行业中的成本领先者（cost leader)。 衡量指标：经营性现金支出（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 衡量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，运用平衡计分卡， NAM&R创造了业绩导向的文化。
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美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产率（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本 和差异化战略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的美孚显 然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内 涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效 管理。
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美孚的战略地图：财务层面
战略地图平衡计分卡 ——美孚案例
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美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实 施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争 白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到1999年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。
第二个战略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”
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客户层面的战略目标
美孚在客户层面的战略目标是： 1. 通过为客户提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差
异化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
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客户层面—是否需要细分市场
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有客户，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有客户甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买 美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们 了解价格敏感型客户群只占20%，无品牌忠诚度的客户群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类客户提供高价位产品和高品位的服务。
工作目标
衡量指标
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美孚战略地图：财务层面
财务层面
美孚财务层面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为， 从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。
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“提高经营收益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
衡量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 衡量指标2：高级品所占入
现有资产的最佳利用 •现金流量
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客户层面
特神 定秘 客客 户户 群访 的查 占评 有估 率
“让客户有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的客户
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
营能力
经经 销销 商商 满获 意利
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
机油、润滑油和一般零件的销售。 衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
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财务层面解决的重要问题
度成 长
“建立经销优势”
“增加对客户的价值”
“建立作业优势”
“做社区的好邻居”
内部流程 层面
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果目标 衡量指标
过程与结果 目标
衡量指标
学习与成长 层面
组织氛围 工作目标 衡量指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 衡量指标
科技
营业收入成长战略
提高资本运用回报率 （ROCE）至12%
•资本运用回报率 •净毛利（与同业相比）
生产率提高战略
开发非油类产品 的营业收入来源
•非油类产品的营业 收入及毛利
以优良品牌形象 提高销售收入
•销售总量增长率（与 竞争者比较）
•高级品的销售比率
维持在行业里的 成本领导优势
现有资产的最 佳利用
•与同业相比的经营性 •现金流量 现金支出（美分/加仑）
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美孚NAM&R的战略地图
案例总结
财务层面
营收增长战略
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产率提升战略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高客 户利润贡献率
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）