＊小规模组织：低规范化－人格化管理，
主要通过管理者的个人观察进行控制。
决策分权化程度：组织越小，官僚制越明显， 权力多集中在高层管理者；当企业规模扩大 时，分权将增加
组织规模对组织结构的影响表现
人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的 组织结构越来越复杂 纵向复杂性：传统复杂的纵向组织，需要控 制大量的人员，为了保持管理跨度，不得不 增加层级。 横向复杂性：组织规模越大，部门的规模就 越大，部门管理者就越不能有效控制它，细 分的压力就越大，导致层级的增加
组织规模与组织结构的选择
在公司的规模不是特别大、产品的种类相对比较少的情 况下，比较集权的U型组织结构保证了公司垂直和水平 管理的有效性。随着公司规模的不断增大，产品种类和 地理分布会相应增多，这时，公司的管理层次就会从水 平方向进行横向的扩张，满足对日益增多的部门的管理 需要，因此，分权式的 M型组织结构能够实现规模庞大 的多部门机构之间的有效协调。如果公司规模继续膨胀， M型组织结构内部会再生出U型结构的内部组织，甚至发 展出矩阵结构和超事业部结构式的超大型组织。这种组 织结构的不断调整和变化过程适应了公司发展规模经济 过程中对管理制度提出的新要求。
保持已有市场地 位或寻找新的发 展与成长机会
规范化
组织形 式
集权程 度 高层领 导风格 奖励方 式
职能制加矩 阵结构
有控制的分 权 参与
个人印象和制 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 度各半 不靠个人印象和感情 按小组奖励
第二节 组织生命周期对结构的影响
一、企业生命周期的概念
在企业成长过程，如同人的成长要经历幼 年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历 不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织 特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程 和阶段，称之为企业的生命周期。
二、企业生命周期的阶段
1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和 卡梅隆（Kim Cameron）在《组织的生命周 期和效益标准》一文中，把组织生命周期简 化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范 化阶段、精细阶段。
（二）集合阶段
主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分 工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会 计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导 人的亲自监督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层 管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻 求适当的控制和协调。
M型结构是一种分权式的组织结构。在这种结构中， 分支公司按产品或地区来设立，它们一般是半自主 的利润中心。各个分支公司通过下设的职能部门来 协调从生产到分配的过程，有的部门组织结构就是 U型结构。而在它们之上会设有—个由高层经理人 员所组成的、由财务和管理人员协助的总办事处。 总办事处—方面负责监督、协调各分支公司的活动 并评价它们的业绩，另一方面负责整个公司的资源 配置。
（四）精细阶段
主要特点：
注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问 题，该小组由各职能部门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去， 起咨询作用而不是现场指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个 人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守 旧。
75 生产人员 50 雇员比例（％） 专业人员 办事人员 高层管理者 0 小 组织规模 大
25
组织规模对组织结构的影响
结构要素 1.管理层次数目 2.部门和职务数量 3.分权程度 4.技术和职能的专业化 小型企业 少 少 低 低 大型企业 多 多 高 高
5.规范化程度
6.书面沟通和文件数量 7.专业人员比率 8.文书、办事人员比率
二、组织规模与组织结构关系的分析
（一）彼得· 布劳的“组织结构差异化曲线
美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在 分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确 指出：‚规模是影响组织结构最重要的因素， 但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响 要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对 组织结构的影响程度。‛
（一）创业阶段
主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导 向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产 品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗， 职工间的交流多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲 自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领 导人。
M型结构的发展－超事业部制
又叫‚执行部制‛，是在M型结构的基础上，在总办事 处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行部或超事 业部，每个执行部门分别管辖和协调若干个所属事业部 的活动。这种扩张是由于出现‚联盟分散化‛的现象。 ‚在‘联盟分散化’中，一个公司由许多自治的经营业 务单位组成。每个单位负责它自己的绩效、它自己的结 果和它自己对公司整体的贡献。每个单位有它自己的管 理者，他们实际上管理着它自己的‘自治经营业务‛’。 联盟分散化的主要优点是，它使得每个分离的分部能够 发展适合它自己的环境、技术和内部特征的结构。为了 对联盟分散化中的各个分部进行管理和监督，因而在分 权的事业部的基础上，增设新的管理层级，它是管理体 制在分权的基础上又适当地再度集权，这就是超事业部 的结构。
三、企业的生命周期与组织结构
大
文牍主义 危机
靠合作 而成长 自主危机 新的危机
再发展
稳定
衰退
规
领导危机
靠分权、 协调而成长
靠指导而成长
模
靠创造力而成长 1.创业阶段
2.集合阶段
3.规范化阶段
4.精细阶段 平稳发展时期 变革时期பைடு நூலகம்
小
组织年龄
企业生命周期各阶段的组织特征
Ⅰ 创业阶段 重点的 目标 规范化 程度 生存 非规范化 直线制 个人集权 家长式 凭个人印 象和感情 Ⅱ 集合阶段 成长 初步规范化 职能制 上层集权 有权威的指令 Ⅲ 规范化阶段 声望，稳定性扩大市场 规范化 职能制或事业部制 有控制的分权 分权 Ⅳ 精细阶段
（三）规范化阶段
主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的 管理层次来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及 处理公司的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一 步健全并得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象， 而依靠正规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性 的管理
第五章 组织规模与组织生命周期
第一节 组织规模对组织结构的影响 第二节 生命周期对组织结构的影响
第一节 组织规模对组织结构的影响
一、组织规模的含义
对企业规模的衡量，可以用多种指标， 常用的有：职工人数、企业生产能力（年产 量）、年销售额、企业投资额等。 在组织设计中，80%以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥 有职员的人数。
组织规模与相应结构的整合
U型结构和M型结构这两种组织结构并不是截然不同的，而是存 在相互联系的： 第一，M型结构包含U型结构，前者应当是后者的一种扩展形式， 或者说M型结构是U型结构的一个变形。M型结构中的每一个分支 公司或者事业部本身基本是一种U型组织结构，M型结构中的总 办事处实际上是管理若干个U型结构组织的总机构。 第二，两种组织结构适应于不同规模和功能的公司企业。U型结 构通常适合于生产单一产品系列、面向一个地区市场的企业， 而M型结构则适应了生产多种产品系列、面向多个地区市场的企 业。 第三，M型结构使U型结构公司之间的市场交易进一步内部化， 导致M型结构中的行政管理机制越来越大规模地取代要素之间的 市场交易机制，公司拥有了越来越大的权力和对社会的影响力。
布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图
高 Y4
组 织 结 构 差 异 化 程 度
低
Y3
Y2
Y1
600 700
2600 2700
组织规模
（二）组织规模对组织结构的影响表现
结构的规范化程度：大型企业的规范化程度 通常要高于小型企业
＊大型组织：高度规范化－非人格化管理
方式，更依靠规章制度、程序等实现标准化 和对雇员与部门控制。
精细阶段
企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需 要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企 业可能由三种发展前途： （1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理 人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企 业得到进一步的发展和成长。
（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的 规模和市场份额。 （3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。
低
少 小 小
高
多 大 大
9.中高层行政人员比率
大
小
各特征因素间的关系
规模增大
分工细化
层次增加
专业人员 比例提高
对协调的 需求增加
分权增多
对标准化的 需求增加
规范化程度提 高
领导人员比例下 降
三、组织规模与相应结构的整合
不同规模的组织最基本和最重要的组织结构 有两种：U型结构和M型结构。其它的组织无 非是这两种基本结构的进一步组合和改进。 U型结构是一种中央集权式的结构，企业内 部按职能划分为若干部门，各个部门的独立 性较小，权力集中在高层管理人员手中。这 种组织结构适合于公司的规模不是特别大的 情况。