《物流案例与实践》课程期末分析案例第一题从英迈公司中国物流运作得到的启示2000年一年英迈公司全部库房只丢了一根电缆。

半年一次的盘库，由公证公司做第三方机构检验，前后统计结果只差几分钱。

陈仓损坏率为千分之零点三。

运作成本不到营业总额的1%……这些都发生在全国拥有15个仓储中心，每天库存货品上千种，价值可达5亿人民币的英迈中国身上，他们是如何做到的呢？近日，受邀参观了英迈中国在上海的储运中心，对英迈中国运作部强烈的成本概念和服务意识感触很深。

几个数字一毛二分三：英迈库中所有的货品在摆放时，货品标签一律向外，而且没有一个倒置，这是在进货时就按操作规范统一摆放的，目的是为了出货和清点库存时查询方便。

运作部曾经计算过，如果货品标签向内，以一个熟练的库房管理人员操作，将其恢复至标签向外，需要8分钟，这8分钟的人工成本就是一毛二分三。

3公斤：英迈的每一个仓库中都有一本重达3公斤的行为规范指导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档、每一步骤在系统上的页面是怎样的等等，在这本指导上都有流程图，有文字说明，任何受过基础教育的员工都可以从规范指导中查询和了解到每一个物流环节的操作规范，并遵照执行。

在英迈的仓库中，只要有动作就有规范，操作流程清晰的观念为每一个员工所熟知。

5分钟：统计和打印出英迈上海仓库或全国各个仓库的劳动力生产指标，包括人均收货多少钱，人均收货多少行(既多少单，其中人均每小时收到或发出多少行定单是仓储系统评估的一个重要指标)，只需要5分钟。

在Impulse系统中，劳动力生产指标统计适时在线，随时可调出。

而如果没有系统支持，这样的一个指标统计至少得一个月时间。

10公分：仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至货架之间的过道也是经过精确计算的，为了尽量增大库存可使用面积，只给运货叉车留出了10公分的空间，叉车司机的驾驶必须稳而又稳，尤其是在拐弯时，因此英迈的叉车司机都要经过此方面的专业培训。

20分钟：在日常操作中，仓库员工从接到定单到完成取货，规定时间为20分钟。

因为仓库对每一个货位都标注了货号标志，并输入Impulse系统中，Impulse系统会将发货产品自动生成产品货号，货号与仓库中的货位一一对应，所以仓库员工在发货时就象邮递员寻找邮递对象的门牌号码一样方便快捷。

4小时：一次，由于库房经理的网卡出现故障，无法使用Impulse系统，结果他在库房中寻找了4个小时，也没有找到他想找的网络工作站。

依赖IT系统对库房进行高效管理，已经成为库房员工根深蒂固的观念。

1个月：英迈的库房是根据中国市场的现状和生意的需求而建设的，投入要求恰如其分，目标清楚，能支持现有的生意模式并做好随时扩张的准备。

每个地区的仓库经理都要求能够在1个月之内完成一个新增仓库的考察、配置与实施，这都是为了飞快的启动物流支持系统。

在英迈的观念中，如果人没有准备，有钱也没用。

几件小事1.英迈库房中的很多记事本都是收集已打印一次的纸张装订而成，即使是各层经理也不例外。

2.所有进出库房都须严格按照流程进行，每一个环节的责任人都必须明确，违反操作流程，即使有总经理的签字也不可以。

3.货价上的货品号码标识用的都是磁条，采用的原因同样是因为节约成本，以往采用的是打印标识纸条，但因为进仓货品经常变化，占据货位的情况也不断改变，用纸条标识灵活性差，而且打印成本也很高，采用磁条后问题得到了根本性解决。

4.英迈要求与其合作的所有货运公司在运输车辆的厢壁上必须安装薄木板，以避免因为板壁不平而使运输货品的包装出现损伤。

5.在英迈的物流运作中，厂商的包装和特制胶带都不可再次使用，否则，视为侵害客户权益。

因为包装和胶带代表着公司自身知识产权，这是法律问题。

如有装卸损坏，必须运回原厂出钱请厂商再次包装。

而如果由英迈自己包装的散件产品，全都统一采用印有其指定国内总代理怡通公司标识的胶带进行包装，以分清责任。

仅仅及格提起英迈，在分销渠道中都知道其最大优势是运作成本，而这一优势又往往被归由于其采用了先进的Impulse系统，但从以上描述中已可看出，英迈运作优势的获得并非看似那样的简单，而是对每一个操作细节不断改进，日积月累而成，从所有的操作流程看，成本概念和以客户需求为中心的服务观念贯穿始终，这才是英迈竞争的核心所在。

英迈中国的系统能力和后勤服务能力在英迈国际的评估体系中仅被打了62分，刚刚及格，据介绍，在美国专业物流市场中，英迈国际能拿到70 80分。

作为对市场销售的后勤支持部门，英迈运作部认为，真正的物流应是一个集中运作体系，一个公司能不能围绕新的业务，通过一个定单把后勤部门全部调动起来，这是一个核心问题。

产品的覆盖面不见得是公司物流能力的覆盖面，物流能力覆盖面的衡量标准是应该经得起公司业务模式的转换，换了一种产品仍然能覆盖到原有的区域，解决这个问题的关键是建立一整套物流运作流程和规范体系，这也正是大多数国内IT企业所欠缺的物流服务观念。

请根据以上资料，分析回答以下问题：（30分）1、你怎样看待公司的物流规范体系？2、物流系统与物流规范体系是怎样的关系？3、如何评价一个公司的物流系统能力？第二题：供应链陷阱：沃尔玛中国暴利揭密山沟里的布厂绍兴城一马平川，出城往东25公里就是山区了，那里有一个富盛镇，镇上有许多人都知道沃尔玛，因为他们给沃尔玛做布。

在全世界有沃尔玛的地方，人们都喜欢到“天天低价”的沃尔玛去买便宜货，沃尔玛则在全世界范围内去寻找更加廉价的供应商，他们的触角甚至穿越凹凸不平的公路，来到了这个绍兴县倒数第二贫困的富盛镇。

数万平方米的富盛镇丰盛个私工业园区，紧挨着镇中心，破旧的瓦房或平房里不停地传出机器轰鸣声。

园区靠最里面有一家金洲棉麻印染有限公司（下称“金洲公司”），陈旧的厂房边几个着农民装的工人在铲煤；厂房里灯光较暗，借着门口漏进的阳光，可看见一条正在运转的轧染流水线，还有密密的布灰飞舞。

41岁的竺亚君是旁边村里的农民，刚刚过来上班一个月，她的工序是“拉直”。

这个工作半点偷不得懒，更打不得瞌睡，因为稍有疏忽，染好的布上就可能出现皱条，老板就会扣她的工资。

她的工资本来就不多，一个月400元，做得好，或者加班多，可能涨到450元。

竺一天可拉布5万米以上。

“绍兴人一般不想做沃尔玛的单子，价格低，质量要求又高。

”绍兴县新纪元纺织印染有限公司副总经理沈德铭对金洲公司很熟悉，他介绍说，为了压低成本，满足客户要求，金洲公司不得不加班加点地干。

但是金洲公司必须做沃尔玛的单子。

“3年前金洲公司成立时，当地才不过5条轧染线，去年已增加16条了，到现在可能有100条左右。

”金洲公司常务副总经理金国梁介绍，不光轧染线增多了，而且新轧染线的技术性能也提高了，金洲公司面临激烈的竞争。

金洲公司凭借起步早和3年前的一次机遇，拿到了沃尔玛的单子，一开始每年只有几十万元人民币订单，后来不断增加，现在已达数百万美元。

“我们厂的年产值接近2000万美元，其中30％左右流到沃尔玛。

”金国梁说。

压价与暴利章亮是金洲公司的销售人员，她对沃尔玛的印象并不好：“沃尔玛的价格最低，比中东都低，比国内的价格也低。

”据章亮介绍，金洲公司给其他客户做，一般利润率可以达到10％～15％，但是给沃尔玛做的毛利也只有5％。

金洲公司之所以还在做，是因为在这种状况下公司依然还有钱赚，只是非常少而已。

虽然对沃尔玛印象深刻，但是到今天为止，不管是金国梁还是章亮，都没有亲眼看到过一个来自沃尔玛的人。

金洲公司只不过是沃尔玛供应链上的一个微不足道的环节而已。

“我们是跟香港的一家贸易公司打交道，他们是沃尔玛的直接供应商。

”章亮和公司其他人之所以知道是给沃尔玛做布，是因为香港这家贸易公司的信用证上写明了是给沃尔玛供货，他们也会专门说明：金洲公司染的布必须通过沃尔玛有关人员的质量检测。

章亮介绍，目前金洲公司供应到香港的布料主要是亚麻粘。

公司从织布厂进到坯布，进行染整加工，然后供应给香港的贸易公司，香港公司拿到货后并不是直接送到沃尔玛，而是再转口到马来西亚、泰国、越南等东南亚国家，在那里，也会有很多十分廉价的工厂，把这些布加工成衬衫或套装，最后才供应到沃尔玛的超市。

在这个完整的链条上，成品服装到达沃尔玛指定仓储地点那一刻是一个分界点，之前是一个利润空间被一再挤压的过程，其后则被骤然释放，沃尔玛获得超额利润。

以金洲公司供应的布匹为例，沈德铭介绍，金洲公司供应给香港贸易公司的价格一般每米在11元～12元人民币，香港公司把布转到泰国一家服装厂委托加工，再把成衣（如衬衫）以3美元（约25元人民币），左右的价格卖给沃尔玛，沃尔玛挂到美国商店售卖的价格却可以一下子飙升到30美元（约合240多元人民币）甚至以上。

上海一位资深贸易人士介绍，就她原先经营过工艺品和现在正在做的鞋帽领带等商品来看，进入沃尔玛商店后的价格比供应商提供的价格一般都要高出6倍左右，有的甚至更高。

从公开资料看，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品，这些中国产品为沃尔玛创造了270亿美元的销售额，这意味着170％的毛利润。

沃尔玛们的零售倾销为此，香港中文大学研究学者郎咸平教授提出了“零售倾销”的概念。

进入中国市场7年后，沃尔玛已经开出了33家店，每家店面积不小，低廉的价格引来顾客无数，但是至今却还不见赢利。

郎咸平认为，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头，无一例外地出现了在欧美市场赚钱，但在亚洲市场却赔钱的反常现象，因此事实上是采取了由已开发国家市场贴补新兴市场的“零售倾销”策略。

如沃尔玛等跨国零售巨头，在中国一般有两块业务，一块是零售店，另一块就是跨国采购，两块相互独立，截然分开。

上海商学院连锁经营管理系主任吴建国也持相同观点：“家乐福一开始还没有意识到这个策略，拼命在零售店上动脑筋赚钱，然而这两年也加大了跨国采购的力度。

”关于这个观点，他还有一段心有余悸的回忆。

那是在1996年，沃尔玛全球总裁李斯阁到上海参加了中国连锁协会的年会，当时有学者问李斯阁：“为什么不采用收购的方式在中国发展？”李斯阁略加思考后回答：“因为成本太高！”这让许多学者百思不得其解，那时中国连锁超市刚刚起步，网点少没经验不成熟正是成本低廉的时候，为什么沃尔玛还说成本高呢？吴建国用“羊狼之争”来进一步分析：“按照沃尔玛的策略，结果不是羊被狼吃了，而是不断奔跑的羊累死了！”国企们应对外资都在跑马圈地，规模不断地扩大，相互竞争必将日益惨烈，然而它们不像沃尔玛一样可以通过跨国采购来补贴亏损，所以也缺乏后劲。

一旦到了要跨下来的时候，势必找人接盘，那时沃尔玛就可能以最低廉的成本进入，还可以一举拿到国企圈来的诸多黄金网点。

这就是“零售倾销”的威力，外资巨头们稳赚不赔。

而实现这一策略的根本保证就是相当规模的、极其低廉的跨国采购，这种优势是国内商企所不具备的，郎咸平因此也显得忧心忡忡：“一旦这些国际零售巨头达到目的，极有可能出现上抬零售价、下压进货价的危险局面。