外资医药企业进入中国市场分析总结总结：外资医药企业在中国医药市场的成功，归纳为：1、合理的股权设置，确保决策的效率2、良好的政府公共关系3、正确的产品组合4、正确的目标区域/终端5、合适的产品定价和市场进入策略6、人才/领导力/执行力一、外资医药企业基本情况 (2)二、外资医药企业进入中国的历史 (4)三、外资医药企业在中国设立情况 (5)（一）股权的设置 (5)（二）产品选择 (6)1、知识产权方面的选择 (6)2、治疗领域的选择 (7)（三）外资制药公司行之有效的市场调研 (8)（四）外资品牌药品的营销 (9)（五）外资医药企业技术质量管理水平.............. 错误!未定义书签。

四、外资医药企业部门的设置特色 (9)五、外资医药企业在中国发展趋势 (12)1、外资纷纷加大投入 (12)2、研发向东转移，在华设立研发机构 (13)2、制剂生产本土化 (14)3、变处方药为OTC (14)4、加紧第三终端市场开发 (15)六、结语 (16)一、外资医药企业基本情况2从以上数据可以看出，近三年，外资医药企业在中国销售收入的年平近30%，净利润的增长年平均高达40%，资产扩张速主达15%以上，并且有加速的迹象，无论是收入或是利润增速远远高于国内的医药企业。

特别是具有专科用药的外资企业，比如北京诺华，诺上海罗氏、珠海联邦等外资医药企业的收入及利润增长速度都非常快。

3二、外资医药企业进入中国的历史中国医药工业是中国最早实行对外开放政策的工业之一, 医药工业第一次大规模的外资进入是在20世纪80年代初。

中国大冢、上海施贵宝、无锡华瑞、西安杨森和苏州胶囊先后在中国顺利建厂投产，这5家最先在中国成立的医药合资企业被业内称为“老五家”。

他们的先行者优势在相当长的时间内给这些企业带来了年均40%以上的销售额增长和十分优厚的利润回报。

这直接导致了随后在90年代初跨国公司在中国制药业的第二次大规模投资。

其中包括辉瑞(Pfizer)、默克(Merck)和葛兰素(Glaxo)等实力雄厚的跨国公司相继在华设立生产和销售实体。

至2010年，跨国药企进入中国已有30年多年，世界排名前20位的制药公司均已在华设生产基地。

跨国制药公司在华投资主要经历了以下几个阶段的演变：第一个阶段是20世纪80年代初期，跨国企业主要通过技术授权等手段，利用中国医药企业的低成本优势，在华设厂和分公司；第二个阶段是20世纪90年代初中期，主要通过在华建立独资或合资企业等直接参与市场竞争；第三个阶段则是中国加入WTO后，跨国企业通过独资、加快并购中国本土医药企业等手段进行新一轮的产业整合，以提升其核心竞争力，并加大在华的外围技术研发力度。

第四个阶段：现在，跨国药企已经从过去单纯以注重产业投资为主向产业投资与研发投资并重转变。

金融危机也促使跨国企业对中国等新兴市场给予前所未有的关注并加大投入。

三、外资医药企业在中国设立情况（一）股权的设置进入中国的外资企业，刚在初期，合资公司的股权比例中外双方的比例相差不大，在股权设置中，50：50股权设置的企业很多，但随着合资企业的进一步发展，外方逐步收购股权，甚至达到完全控股。

在中国最大的500家外资企业中，医药企业占14家，其中外方控股的有13家。

对近年筹建的合资企业，外方往往要求拥有90％以上的股份。

根据商务部发布的一项调查显示，在生产投资中，57％的跨国公司倾向于独资新建；有37％的跨国公司愿意与具备一定技术和生产资源或能力的企业合资；倾向于通过并购相关生产工厂来投资的跨国公司为28％。

由此可见，独资已经取代合资成为今后跨国公司在华投资的首选。

在我国医药市场上，外商投资越来越多地采用独资方式设立企业，或通过收购中方股东的股份对原有合资企业实现独资，使我国合资制药企业呈现出独资化趋势。

北京诺华、上海强生、赛诺菲-安万特、费森尤斯等都是从合资转变成独资的。

（二）产品选择1、知识产权方面的选择跨国医药企业在国内设立的合资厂中，进行基础研究和开发新药的并不多。

他们往往根据产品的生命周期制定进入不同市场的时机。

对于跨国企业在华的子公司来说，原则上他们确定在华生产的具体产品时有两种选择。

一是选择申请和生产新药(即还在专利保护期内的药品或者专利保护期已过但是尚未在中国境内生产的药品)，另一种选择是申请生产在中国境内已经生产的非专利药品。

这两种选择都是可行的，但是申请程序不同。

对制药业而言，在全球竞争中由于新药享受专利制度所带来的高额利润，研发新药的重要性不断提升，但是与此同时新药开发的成本和周期也在不断递进。

因此跨国制药企业的海外子公司往往把开发新市场、延长已开发成熟产品的生命周期作为战略目标之一。

辉瑞的案例中，它主要表现在辉瑞把畅销欧美市场的拳头产品引入中国，并争取销售上的良好回报。

跨国公司适应海外当地市场的压力则体现在对当地市场条件和消费者有充分的了解、在已有的技术、产品和服务中选取适用部分投入进行本土化改进或适合当地市场进行独立创新等。

在辉瑞的案例中，对中国市场的响应主要体现在了解中国医药市场的特定需求结构，并有选择地对市场需求大、辉瑞又有产品储备的业务领域进行深度开发，通过推出不同剂型和剂量的产品族，满足不同层次消费者的需求。

2、治疗领域的选择要领跑中国市场，需要在领先的治疗领域成为领导者。

外资企业在产品的治疗领域的选择，充分考虑中国尚未摆脱发展中国家疾病谱系特征，从基础的抗染药到抗肿瘤、疫苗、唐尿病等专科用药上外资企业有选择的搭配及突出各自优势，即各公司的产品都相对有自已的核心竞争力。

（1）抗感染领域从改革开放初期到现在，抗感染药长期位居我国第一大临床用药地位。

抗生素占抗感染药90％份额，2007 年我国抗生素整体市场规模约600 亿元，三年平均增长率约24%。

多类、多代、多品种、长产业链共同构成竞争格局繁杂的庞大家族，也刻画出我国普药的基本生存面貌。

因此象珠海联邦制药、礼来等多个外资企业在中国销售药品中都有抗感染药品，并且连续多年保持快速增长。

（2）疫苗中国的疫苗起步较晚，在中国疫苗领域，赛诺菲创造了三个第一：第一个进入中国的国际生物制品公司；第一个在中国注册并销售进口疫苗的公司；第一个在中国生物制品领域成立的合资公司。

（3）抗肿瘤（免疫调节剂）领域随着中国经济水平的不断的发展，我国卫生部门最近公布的数据显示，无论是在城市或农村，恶性肿瘤己超过了心血管疾病，成为我国居民第一大死因。

其占总死因的百分率已从70年代的12.6%上升至2007年的26.7%。

近5年来国内抗肿瘤药市场一直维持着快速增长的态势，年复合增长率20.5%，2007年的销售总额达到了255亿元。

在医院用药排名中，抗肿瘤药物已从2002年的第4位跃升至2008年上半年的第2位，仅次于抗感染用药，市场份额17.6%，比五年前提高了5个百分点，并保持近40%的高速增长。

在这个领域，瑞士的罗氏公司受益于其三个“重磅炸弹”产品的高速成长，成为该领域的最大赢家，2007年占据了全球抗肿瘤药物市场的36.1%。

上海罗氏在中国的抗肿瘤（免疫调节剂）领域、抗感染领域具备了较强的竞争优势。

（4）糠尿病领域在中国糖尿病药物市场上，诺和诺德、礼来、赛诺菲安万特三家外资药企占据了三甲医院近90%的份额。

诺和诺德几乎是“糖尿病治疗药物”的代名词，诺和诺德一直致力于将天津生产厂打造成国际化战略生产基地，对工厂的扩建进行了大量的投入，在满足国内市场的同时兼顾出口市。

（三）外资制药公司行之有效的市场调研国外药品生产企业十分重视进行慎密的市场调研，并且根据所得的信息有的放矢地开展营销活动。

跨国公司进入中国市场是从不打无准备之战的，在推出每一个产品之前，均弄清楚自己在干什么，要怎么干和达到什么目的。

市场战略由高层领导决策，具体策略由市场部制定与实施。

（四）外资品牌药品的营销外资医药企业介绍新产品的特性，介绍企业情况，以加强沟通。

例如强生公司则不定期地为专业医院和专科医院进行无偿的培训和新产品介绍，对于一些日用小药品，例如创可贴，他们则走向医药零售店，直接向个人购买者介绍产品，邀请他们试用产品。

总体看来，不同的大公司其渠道策略的侧重点是有所不同的，例如联邦公司以国营大医药公司为主渠道，充分发挥其信誉好的优势；上海施贵宝公司以医师为主要对象，以提高市场占有率为目标；邦迪公司主攻医药批发二级站，从而向三级站、医院、药店渗透，总之，他们都十分重视营销渠道的开发工作。

四、外资医药企业部门的设置特色1、总会计师：大多数跨国制药公司都强调在必须设立总会计师，总会计师通过预算和资金调控对企业整个经营活动起着主导作用。

2、生产部（或名制造部）：即生产科，亦即生产车间，在任何跨国制药企业都没有车间与科室的区分。

3、产品开发部：为了开发产品，大部分跨国制药企业均设有产品开发部（或名中试室），跨国制药企业的产品开发，主要是从国外母公司引进品种和国内移植品种的重复试验、验证，并确定工艺、质量标准，以便向另外母公司和国内有关部门办理报批手续。

有的跨国制药企业不单设开发部，把产品开发试验放在质管部。

4、质管部：或叫质控部、质检部。

内部分设为质管（QA）和质控（QC）两个大组，分别负责质量管理和产品质量检测。

只有上海施贵宝公司把QA、QC分设两个部。

5、物控部：如上海施贵宝、大连辉瑞制药品设有物控部，从工作内容来讲是生产指令和领料单由物控部发出，生产部只负责组织生产，从企业管理来讲是通过物料控制达到协调生产和各项经济活动的目的。

在我国企业中认为必不可少的技术科，大多数跨国制药企业中却没有这个设置，因为在跨国制药企业中只有原材料供应、设备、工艺固定、质量稳定的产品才能经过验证，以正式文件的形式进入生产部，如果在生产中遇到技术性的问题，那就是开发部的责任，因此技术部在跨国制药企业中没有存在的必要，而对外的药政联络部（上海施贵宝）负责办理了。

6、销售部：在跨国制药企业中这是一个重要部门，不仅人员多，而且分工也很细，几个以市场为对象的企业，销售人员占全公司人员四分之一，并且仍处在继续增长的趋势。

销售部的机构设置也有两种模式：一种是上海施贵宝、西安杨森均是在销售部（或名市场营销部）之内分设市场、销售、药政三个小部（组）。

另一种模式是辉瑞制药品在总经理之下分设市场、销售、医药三个部。

为了突破重点城市和实施地区负责制、各跨国制药企业在各大区域设大区经理、各大城市设立办事处、销售经理或销售代 7、营销管理：在营销机构中大体上分为市场、医药、销售三个重要组成部分。

市场部负责制订长远的、全局性的营销策略，开展市场预测和推广，搜集和掌握市场信息、产品动态、研究消费者心理和行为，采取宣传推广对策，与各地医学专家保持密切联系，组织学术报告会、讲座和广告宣传等。

医药部的工作主要是对药政、医院落，办理新产品的临床报批，翻译资料，审查产品反馈中的医学问题，这个部门对外着重于产品分配、销售人员的培训和地区办事处、销售经理的管理。