特点
▪ 全程管：业务环节价值链全链条管理，以终为始
▪ 业财结合管：业务财务结合管理，不仅注重财务结果，更注重业务实现过程
的管理
S-TOPK体系定义“一接三管”
S战略规划
K绩效考核
TO目标制定
S-TOPK 体系
P业绩管理
1 ▪ “接”战略（S - Strategy）：
落实战略规划，明确公司发展方向、中长期目标和 重大战略举措，形成执行策略和战略任务
半年会签约业绩合同收尾工作（扫描、下 7月绩效考核月度验收
半年考核排名公榜（确定实际考核值） 发）
7月月度报告编制及定稿
3季度目标编制签批下发
3季度业绩预估（第1次）
7月月度报告模板及分工确定
三年目标规划启动（签约、回款、资源、8月月度报告模板及分工确定 产业等） 3季度业绩预估（第2次）
8月绩效考核月度验收 8月月度报告编制及定稿 3季度业绩预估（第3次）
计划运营管控体系分享
华夏幸福简介
华夏幸福（股票代码：600340）创立于1998年，是中国领先的产业新城运营商。截止2017年底，公司 总资产超3750亿元。
华夏幸福致力于成为全球产业新城的引领者，坚持“以产兴城、以城带产、产城融合、城乡一体”的 理念，确立以产业新城为核心产品的业务模式。
围绕三大国家战略重点区域，公司夯实巩固京津冀区域，积极布局长江经济带，谋划卡位“一带一 路”。
10月绩效考核月度验收 10月月度报告编制及定稿 4季度业绩预估（第1次）
11月绩效考核月度验收 11月月度报告编制及定稿 经营计划各职能审核 4季度业绩预估（第3次）
2018年TOPK大会 年度考核排名公榜 4季度业绩预估（第7次）
管理日历
其他不在日历中体现的例行工作说明如下： 1、每周定期举行业绩推动会（含资源） 2、专题会、现场会根据需要安排 3、誓师大会，具体时间由区域自行安排（一般在春节过后，一季度内） 4、集中签约仪式，区域周年庆祝活动等根据区域实际情况安排
季度 3季度
4季度
月份 7月
第1周
开发策略、经营计划修定完成 上半年完成情况定稿 业绩合同定稿
7月月度会 8月
8月月度会 3季度业绩预估（第4次）
9月
10月
11月
11月月度会 TOPK系统一上 经营计划编制启动
12月
12月月度会 年度经营分析报告初稿 4季度业绩预估（第4次）
第2周
第3周
第4周
半年TOPK大会
▪ 季度目标下达及考
核
▪ 开复工（含项目立
项）
▪ 季度目标下达及考
核
▪ 下年资源夯实/下一
年度目标模拟
▪ 半年度TOPK
▪ 落实下年资源计划
▪ 战略规划调整，进
行未来三年目标
▪ 专题解决业绩难点
卡点
▪ 各单位夯实/区域经 ▪ 各项战略任务推进
营计划获批
四季度
▪ 年度业绩达成
▪ 编制下一年度经营
计划并 获批
4月月度会 三年目标规划定稿 5月
5月月度会 半年TOPK系统一上 2季度业绩预估（第4次） 6月
半年TOPK股份公司内部准备完成 2季度业绩预估（第2次）
半年TOPK系统二下 上半年总结模板及分工确定 2季度业绩预估（第5次）
半年TOPK启动会（一下） 开发策略、经营计划修定启动 5月月度报告模板及分工确定
每2天更新一次
对接人
是否已信息化
否 是 否 是 否 是 否
否 是 否 否 否
否 是 是
否 是
是（模板需更新）
否
计划上线时间 2月 2月
3月 3月
2月
6月
2月完成模板调整 3月初
计划运营报表体系
计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类，共计19张报表
类别
报表名称
进度类报表（7个）
计划运营报表体系
附件
业绩管理之“天龙八步”
3
计划运营管理概述
运营管理 定义
▪ 运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切
相关的各项管理工作的总称
现代运营 管理范围
▪ 现代运营管理涵盖的范围越来越大，已经把运营战略、新产品开发、产品设计、采
购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行 集成管理
华夏幸福计划运营管理
计划运营是围绕TOPK开展的业绩管理工作。通过对计划执行过程进行主动控制、主动评价、主 动纠偏，实现公司所有工作的“精确咬合”和“准点到站”
▪ 保障公司战略落地，促进整体业绩目标达成
目标
– 具体来说，是对各事业部、区域及业务集团的目标、任务、计划、业绩执
行及考核评价的管理
▪ 分层管：总部、本部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理
各单位周会议安排计划及会议纪要（业绩、资源）
区域管理台账
完成情况类报表（3个）
事业部、区域业绩完成情况周排名表
各单位月度指标完成情况表
各单位季度指标完成情况表
目标规划类报表（2个）
三年目标规划表（签约、回款、产服收入、资源）
专项 （4个）
TOPK上报情况分析表 业绩跟踪类报表（2个）
业绩预估表
严格业绩奖惩清单
公司战略
财务规划
业务规划
战 略
投资策略
开发策略
1 “TO”
达
投资策略与开发策略相匹配
成
预算方案
经营计划
计划、执行、监控 考核
2 “P” 3 “K”
围绕TOPK开展的计划运营工作
主要工作
年度目标（TOPK系统）
TO
经营计划
三年目标规划
季度目标
业绩预估
P
总结分析
报表体系（15张例行报表）
会议体系
绩效验收
区域管理台账
完成情况类报表（3个）
3 事业部、区域业绩完成情况周排名表
各单位月度指标完成情况表
各单位季度指标完成情况表
目标规划类报表（2个）
三年目标规划表（签约、回款、产服收入、资源）
4 TOPK上报情况分析表
专项 业绩跟踪类报表（2个） （4个）
5 业绩预估表
严格业绩奖惩清单
周期
周 周 周 周 周 周 周
▪ 年度考核
▪ TOPK年会
本部计划运营年度管理日历
季度 1季度
2季度
月份 1月 2月 3月
4月
第1周
第2周
年会签约业绩合同收尾工作（扫描、下 1季度目标编制
发）
TOPK工作收尾（确认节点计划等）
2016年绩效考核结果确认
第3周
1季度目标签批下发 1月月度报告模板及分工确定
1月月度会
1季度业绩预估（第2次）
2 ▪ “管”目标（TO - Team Objects）：
承接战略，制定团队业绩目标，包括财务目标和任 务目标，分解到各业务单元，并相应制定目标达成 策略
▪ “管”业绩（P - Planning & Performing）：
3
保障业务按照预定计划开展，并确保期末业绩目标
达成的完整工作机制，包括季度目标下达、计划监 控、执行推动、业务干预、战略任务管理等
日 周 周 周 双周/月
周 月 季
每年7月底-9月 每年5-6月、10-12月
每季度7次
每季度最后1月15日开始
时间
每周四下午6点前 每周五下午6点前 每周五下午6点前 每周四下午6点前 每周四下午6点前 每周四下午6点前 每周四下午6点前
每天下午6点前 每周五下午6点前 每周五下午6点前 每周五下午6点前 每双周周五下午6点前
2月月度报告模板及分工确定
2月月度会 1季度业绩预估（第4次）
1季度业绩预估（第5次）
1季度季度验收启动 1季度报告模板及分工确定 1季度业绩预估（第6次） 季度业绩奖惩清单编制
1季度季度会
三年目标规划启动（签约、回款、资源、4月月度报告模板及分工确定
季度考核排名公榜（确定实际考核值） 产业等）
2季度目标签批下发
产业新城本部计划部业务管理架构图
计划管理部
专项业务组
资源专项组 负责人：***
地产专项组 （兼业绩推动）
负责人：***
对接业务组
环京对接组 负责人：***
外埠对接组 负责人：****
目录
第一部分
运营工作管理日历
第二部分
计划运营报表体系
附件
业绩管理之“天龙八步”
14
计划运营报表体系
计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类，共计19张报表
类别
报表名称
进度类报表（7个）
业绩重点关注事项进展周报
季度关键任务、战略任务进展情况
拓展情况周报
资源取得情况周报（域内、域外）
房源情况进展周报（拆迁、手续办理）
住宅在途资金统计表
交房情况进展周报
台账类报表（5个）
例行
（15个）
重点事项日报
资源管理台账
新拓区域工作台账（框架协议—ppp采购—投资纪律）
第4周 1月绩效考核月度验收 1月月度报告编制及定稿 1季度业绩预估（第1次）
2月绩效考核月度验收 2月月度报告编制及定稿 1季度业绩预估（第3次）
1季度完成情况确认 1季度报告编制及定稿 2季度目标编制 1季度业绩预估（第7次）
4月绩效考核月度验收 4月度报告编制及定稿 三年目标规划初稿 半年TOPK股份公司内部启动会 2季度业绩预估（第1次）
5月绩效考核月度验收 5月度报告编制及定稿 2季度业绩预估（第3次）
半年TOP系统K二上