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因此，本次管理咨询，目的在于帮助A公司基本实现7个目标，其中战略为核心，机制为枢纽，营销为龙 头，队伍为保障，将A公司推向大型企业良性可持续发展的轨道
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以价值最大化为导向，明确A公司5年发展战略愿景和目标；
围绕战略目标，优化组织机构，明确集团管控模式，支撑战略目标的实现；
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A公司要进入产业链中的哪些环节？从事哪些业务？参与的深度如何？ A公司的核心能力是什么，未来应当如何打造？
建议做适当 调整！
A公司发展需要的战略资源是什么？如何整合这些资源为我所用？
A公司业务单元应当如何组合，以利持续增长，同时有利于核心能力的培养？ A公司用什么样的产品/服务去竞争？在哪些市场上竞争？为哪些客户服务？如何才能超越竞争对手的比较竞争优势？ A公司应该侧重哪些产品？哪些产品是锥子产品？当前的产品是否合理？是否需要开发新的产品和服务？ A公司当前销售网络的地域分布是否合理？怎样细分目标客户群？以便将精力和资源集中在最有价值的客户身上？
PEST（政治、 经济、社会、技术）分析/评估
行业结构/趋势分析
竞争结构分析、行业价值链分析、关键要素分析 行业现状、行业成功要素、行业竞争结构 行业主要竞争对手 WTO所带来的影响和变化 主要竞争者调查 市场需求调查 消费者及消费行为调查 A公司内部资源与能力 — 关系资源 — BCG分析、财务比率、核心能力、价值链分析 — 人力资源 — 资本/资产状况等 A公司的优势/劣势/弱势
一个保障：再好的系统需要人来运作，人是企 业的灵魂，是竞争的核心
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对于A公司而言，真正需要的并不是一些无从下手的管理方案，而是促使A公司更快更好发展的一场 管理变革。因此，在管理体系和员工队伍建设两方面缺一不可，在咨询中我们将通过两条线，实现组 织系统和人员的转变，最终培养A公司自身的竞争能力
转变 的愿景
《战略质询报告》 《管理监察报告》
管理培训贯穿始终
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第1部分，主要是深入了解客户的咨询期望，进行访谈和问卷调查，确认咨询服务的需求范围和重点， 进行经营管理问题分析与诊断；并在此基础上，提出管理诊断报告
战略质询 组织与项目准备 设计调查问卷 沟通咨询期望 工作内容 调研访谈 管理问题分析 诊断报告编写 战略分析 战略模式选择 战略目标制定 业务组合策略制定 辅导计划预算 辅导制定绩效计划 辅导绩效评估与激励
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基于对A公司问题的初步了解，B公司对本次项目需求理解如下：
• 核心： 以战略规划为核心，以品牌和营销能力建设为重点，以战略实施和落地为目的，以队伍建设为保障，建立A公司战略规划 、战略管理与战略实施的高效运转系统，实现公司可持续发展。
A公司已成为国内有影响力的公司，到了该明确回答下列问题的时候： A公司未来要成为一家什么样的公司？ A公司3-5年的战略目标是什么？
建立A公司战略管理与战略实施系统 阶段性变革过程 规划设计阶段 （3个月） 目标 战略与战略实施系统建立 推动实施阶段 （3个月） 目标 顺利完成试运转，知识的 转移基本到位 明确2006年经营目标并辅导 按照部门和时间进行分解 •辅导制定2006年经营计划与 预算 •辅导制定月度计划 •完成计划跟踪，定期进行业 绩评估； •根据业绩评估结果，进行奖 惩和岗位异动管理 •管理团队培训，实现知识转 移 •完成从计划预算到执行跟踪 到业绩评估与激励两个季度 的业务管理循环
飞船导航
一个规划：确定公司方向、定位
飞船结构
一个支撑：战略实施的组织支撑
公司品牌与核心营销能力建设 产品、价格、促销、销售、供应链管理
飞船牵引
一个龙头：利润的源泉，持续发展的根本
飞船动力 业务管理系统---控制与激励 计划与预算、业绩追踪与评价、 员工激励 飞船驾驶
一个系统：保障业务正常运转的系统，类似于 宇航轨道，是管理循环的规定动作
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也就是说，A公司要发展成未来的产业航母，目前需要的是系统科学而又符合实际的战略设计，和将设 计变为现实的实施系统和实施能力，可以用“五个一”来概括：即一个规划，一个支撑，一个龙头， 一个系统和一个保障
人
人 人
人
战略 愿景、使命、 核心价值观、 战略目标、业 务增长模式、 核心业务策略、 核心能力培育 组织结构 集团总部组织结构、集团 管控模式、部门职能、岗 位设置与职责
根据咨询工作的开 展适当调整
方法/技巧
解决问题的 方法
《品牌管理与营销能力打造》
《战略质询》
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项目建议书
1.1 行业概况 1.2 A公司需求与咨询思路 1.3 咨询内容与方法 1.4 项目组织、进度
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A公司要发展成未来的产业航母，目前需要的是系统科学而又符合实际的战略设计，和将设计变为 现实的实施系统和实施能力，本着这个目标，本次咨询将从三个部分展开：第一部分，管理诊断； 第二部分，战略规划；第三部分，推动实施
围绕战略目标，建立规范的业绩考核及激励机制，驱动资源集中到战略目标上来；
建议做适当 调整！
围绕战略目标，明确营销策略，加强营销能力建设，将战略目标变成有效的市场业绩；
围绕战略目标，建立规范的管理循环，支持A公司的可持续发展； 围绕战略目标，打造职业化的员工队伍，保障战略目标落地；
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围绕战略目标，把握变革规律，积极地将A公司经营管理推向战略轨道；
A公司怎样进行营销策略组合，以打造A公司品牌和营销能力？
A公司如何调整组织，以更适应公司的战略需要？ A公司如何通过有效的管理手段和方法进行有效调控，将战略目标付诸实施？ A公司如何通过协调发展控制经营风险？ A公司如何培养和激励核心团队，并形成坚实的利益集体和具有战斗力的员工队伍？
核心业务竞争策略
未来财务收益分析
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推动实施
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诊断
战略
《战略报告》 提交报告 《管理诊断报告》
《战略质询报告》 《管理监察报告》
管理培训贯穿始终
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本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开和成功的基础
1. 项目准备 • 制订项目工作计划(滚动调整) • 确定访谈计划(日程与对象) • 访谈准备：预研、问题清单 • 准备客户方资料需求清单 2. 访谈、收集资料 • 访谈A公司中高层管理人员 • 访谈A公司部分员工 • 收集A公司管理数据及其他相关资料 • 整理访谈纪要，绘制现状流程图 3. 诊断分析现状 • 整理客户需求，确定工作范围和重点 • 发现并确认关键问题，深入分析 • 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 • 确定改进机会并突出重点
B公司审视 视角
战略 战略实施 组织设计
管理体系
组织架构 组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ---业务集成
A公司
业绩管理
信息技术
信息技术： 信息技术配置； 网络管理； ---
业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； ---
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巩固完善阶段 （2年） 目标 系统稳定有效运转 •系统稳定有效运转二圈 •运营管理系统进入良性运转 ，企业具备了自我完善和修 正的管理能力
•明确战略方向和业务定位 •确定战略目标和业务策略 •设计公司组织结构和集团管控 模式 •设计营销能力建设方案； •确定绩效管理和激励方案 •明确核心团队的培养计划 •管理团队培训
致：A股份有限公司
战略规划咨询项目建议书
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目 录
项目建议书…………………………………………….…………………………………………………………………..1
1.1 1.2 1.3 行业概况（略）…..………………………………………………………………………………………………..4 A公司需求与咨询思路………………………………………………………………………………………………..11 咨询内容与方法…………..………………………………………….………………….…………………………30
核心业务竞争策略
未来财务收益分析
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推动实施
2 1
诊断
战略
《战略报告》 提交报告 《管理诊断报告》
《战略质询报告》 《管理监察报告》
管理培训贯穿始终
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第一步，进行的是发展模式的选择，对A公司来说，在3-5年内整合资源进行产业一体化的发展方向基 本确定，格局也基本形成，因此战略选择的重点在于明确一体化中要进入哪些行业，以及进入宽度和 深度
结构
员工
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第2部分，是战略规划，重点在于回答两个方面的问题： “做什么”和“怎么做”才能促进增长，共有 五个方面的内容
战略质询 组织与项目准备 设计调查问卷 沟通咨询期望 工作内容 调研访谈 管理问题分析 诊断报告编写 战略分析 战略模式选择 战略目标制定 业务组合策略制定 辅导计划预算 辅导制定绩效计划 辅导绩效评估与激励
A公司公司业务产业链
A公司公司业务横跨整个产业链，虽然在一定程度上提高了公司的整体效益功能和抗风险的能力，但同时产业链条上主要加工 环节之间的依赖关系，也加大了链条断裂带来的全盘崩溃的巨大风险，同时在销售环节上各加工产品的协同效应不明显，资 源的分散，必然导致专业化程度的降低，局部核心竞争力难以体现。 未来A公司要走一体化还是专业化道路，在产业链中要参与或加强哪些环节，参与深度如何，规模多大，特点是什么， 如何 设置步骤，怎样进行资源配置，才能发挥协同效应有效规避风险等等问题，都需要进行理性科学的”的思路，从观念、方法、技能三个层面来设计贯 穿咨询过程的培训
《产业发展趋势与竞争》 为什么变？ 企业变革 《现代企业的规范化管理与竞争力》 观念/态度 解决认识和 观念问题
―人”的 变革
《职业与职业化》
变什么？ 怎么变？
《管理者角色转变与管理思路》
《战略管理与战略思维》
期望 战略规划、 组织设计 交流沟通 绩效管理 文化协调 领导才能和 个人 及团队能 力