主張組織中存在兩組相抗衡的力量，抗衡的結果影 響組織的改變。
變革的阻力 變革 變革的阻力 P2
績 效 水 準
P1
變革推動力
變革推動力
時間
問題一：漸進式變革與革命式變革有 何不同？
組織變革可分為兩大類：

漸進式變革（evolutionary change） 是逐步的、漸進的、有特定焦點的。

革命式變革（revolutionary change） 是迅速的、激烈的、涉及整個組織的。



小結

組織若從事革命式變革，即是採取一個由上而下的 變革策略（top-down change strategy），組織會等 到他們認為不變革的成本將超過克服組織慣性的成 本時，才會提出變革的總體規劃。 漸進式變革（evolutionary change）仰賴由下而上 的變革策略（bottom-up change strategy）。 管理者若意識到組織變革的不確定性，最好是透過 不斷調整策略與結構的漸進式過程來管理變革。
此理論源自於一項英國煤礦開採工作改變的研究。 當改變任務和角色關係時，管理者必頇體認到逐步 調整技術系統和社會系統的需要，而不至於讓團體 的規範和凝聚力遭到破壞。

2、全面品質管理 （total quality management, TQM）

是一種持續性與經常性的投入，透過組織所有功能 部門的共同努力，去發現改善產品和服務品質的方 法。 透過改變跨部門間的關係來改善品質。
需要員工與管理者採用新的角度來看待他們在組織 中的角色。 讓員工與管理者都能分享因為實施TQM所獲得的利 益。



Citibank 使用TQM提升顧客忠誠度
Citibank使用TQM來加強對顧客需求的回應。
1. 著重辨識顧客不滿意因素。
成立跨功能團隊，將每項顧客服務所涉及的部門和人員等
細節加以分析。



流程再造三大原則

依產出而非任務來組織，儘可能由一個人或一個功 能負責一個流程的所有活動，以免任務在功能間移 轉及發生需要整合的情況。 讓使用流程產出的人來執行該流程。建立規章及SOP 控制流程。 將決策分權到決策發生處，增加回應性。



Hallmark Card公司

Hallmark Card公司在美國佔有55%的市佔率，但 1990年代開始出現以低價方式或批發商店販賣較特 殊種類卡片的競爭者。 雖然Hallmark Card公司擁有世界上最大的創意團隊 ，超過700位員工，每年設計24,000張卡片，卻要花 費三年才能將一張嶄新的卡片推向市場。 消費者需求的資訊很久才會傳到卡片設計師手上， 低效能導致公司無法即時對競爭者做出回應。

可能造成劇烈的變動，包括全新的做事方式、新 目標與新結構，且對所有組織層次發生影響。 革命式變革所採用的工具


如：流程再造、結構重整、與創新。
1、社會技術系統理論 （sociotechnical systems theory）

是一項指出改變角色和任務或技術關係對於提升組 織效能之重要性的理論。

一個正在衰退中的組織，可能需要重整其資源以改善其對 環境的適應力。

EX:1990年代的IBM、GM。

一個成長的組織，也可能需要改變其使用資源的方法，以 發展新產品或發現現有產品的新市場。

EX : Wal-Mart、Target。
Lewin 變革力場理論 （force-field theory）
2. 管理者負責減低工作流程的複雜性，並找出最有效處
理顧客需求的方法。
3、彈性工人與彈性工作團隊
彈性工人
1.是員工需要同時去開發和獲取組裝多種產品所需的技能，
每一位工人均可接手任何其他工作 2.因此組織得以快速地回應環境的改變。
彈性工作團隊
1.是指製造過程中，負責特定階段的所有操作任務的一群工


問題二：什麼是企業流程？為什麼流程再造 會成為當今普遍被採用的組織變革方式。

企業流程（business process）是指任何打通功能邊界的活動 ，如訂單處理、存貨控制、或產品設計。
這些活動對於快速將商品與服務配送到顧客手中，或者對於 提升品質和降低成本而言是重要的。 流程再造（reengineering）涉及從根本上再思考企業的流程 並做大幅度的重新設計，以達到關鍵且立即性績效指標的躍 進，如成本、品質、服務、與速度等。 採取流程再造要先忘記現存任務、角色與工作活動的安排， 以顧客（非產品或服務）為再造過程的焦點。
組織管理 CH10
組織變革的類型與方式
指導教授：楊景傅 老師
報告組員：李亞潔 9825810 黃皓含 9825819 王家蓁 9825829 洪菽霙 9825831
組織變革

指組織從他們現在的狀態轉變到期望的未來狀態， 以增進其效能的過程。 目標就是要發現新的或改良過的方式來運用資源與 能力，以增進組織為利害關係團體創造價值的能力 。
漸進式變革 （evolutionary change）

以循序漸進的方式去進行各項改善與調整，而 能慢慢適應環境的變化，簡單來說，就是以內 部改造來激發員工的活力，改良企業的體質。
漸進式變革所採用的工具


社會技術系統理論
全面品質管理（TQM）

建立賦權的彈性工作團體
革命式變革 （revolutionary change）
人。 2.先前都只對自己執行的任務負責的生產線工人，被分成幾 群，然後共同被指派負責某個製造階段。 3.管理者的角色不再是監督者或命令者，而是促進者，讓工 作團隊得以順利地執行他們的工作，並改善工作 流程。
GM和Toyota賦予工廠新生命

1963年，Fremont汽車工廠生產力和品質不佳，員 工濫用藥物和酗酒，缺勤率高，以致需僱用數百位 額外員工讓生產線不受影響。 1983年，GM和Toyota成立合資公司，合作將 Fremont重新營運。
1984年，NUMMI工廠在日本管理團隊的控制下重新 開始營運。


如何解決？

將工人區分為350個彈性工作團隊，每個團隊成員5-7人，加 上一位團隊領導人。每個工人都要會做其他工人的工作。
所有工人都被訓練學習工作分析程序，以具備自主改善工人 和任務關係的能力。 團隊成員設計各項團隊中的工作，記錄每項工作所需時間， 嘗試尋找更好的任務執行方法。 新的工作團隊不只自己做工作分析，還負責監督產品品質。 管理者提供基層員工支援，不是監督也不是指導員工。 不裁員政策，高度密集訓練員工，利用彈性工作團隊來讓員 工控制生產線，而不是管理者。