流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程
业务域：手机交易
驱动事件
子流程名称
潜在客户有购手机的需求或愿望 潜在客户了解手机广告
✓市场推广
潜在客户与专卖点（商场）接触 客户接受价格、型号并下订单 要求服务 服务初始化
✓客户查询 ✓销售
✓服务初始化
客户开始使用手机通话服务
客户以现金、支票、存折、信用卡付款——通过电信网 点、银行、网上支付
二、流程识别与流程设计
1、如何定义业务流程体系
2、如何识别流程
3、逻辑流程图
4、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、流程评估和分析 6、设计未来的流程
✓客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便
现在 激烈的 快速的 高要求的
为客户的方便来经营 业务
职能式管理无法有效满足客户需求
✓部门间大量的非增值工作； ✓各自孤立的目标，存在职责的空白地带。
触目惊心的研究结果
✓ 根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95％以 上。 ✓ 优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。
Fast、Right、Cheap、Easy ✓ 流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。
必须建立为客户创造价值的流程管理机制
✓建立规范的业务流程体系； ✓定期评估流程的运作绩效； ✓建立流程持续优化的机制。
Index
一、关注客户、关注流程
二、流程识别与流程设计
1、如何定义业务流程体系
•理解市场和客户 •开发愿景和策略 •设计产品和服务 •市场和销售 •生产和交付（制造型企业） •生产和交付（服务型企业） •收款和客户服务 •开发和管理人力资源 •管理信息资源 •管理财务和固定资产 •执行环境管理 •管理外部关系 •管理改善和变革
流程体系的层次化
✓流程体系文档应包括:
•一个企业流程模型
Index
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、如何定义业务流程体系
2、如何识别流程
3、逻辑流程图
4、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、流程评估和分析 6、设计未来的流程
四、流程变革与软件包实施之间的关系
五、流程变革成功的基础--组织变革管理
业务流程设计与优化[1]
1
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其 他竞争者区分开来。
——Hammer
流程发展历史回顾
✓手工业作坊时代 ✓专业化分工和专家时代 ✓开始重整 ✓结束重整 ✓流程优化和流程管理
（18世纪中期） （1776~1984） （1985~1993） （1994~1995） （1996~ ）
六、如何管理流程的持续优化
流程是企业价值创造的机制
什么是流程（process）？（Hammer） ✓什么是流程（Process）?（Hammer） 流流程 程就就是一是组一 共同组 为客共 户创同 造价给值的客相户 互关创 联的造 活动价 进程值。的相互关联的活动
进程。
客户需求 输入
活动 1
流程
活动 2
行
客 户 关 系 管 理 CRM
销售管理
推广管理 关系管理
销售执行
集 成 产 品 开 发 IPD
概念
计划
开发 及测
试
验证
发布
管理产品 生命周期
集 成 供 应 链 ISC
计划与调度
采购物料
制造产品
销售产品 客户服务
物流管理
客 户 Байду номын сангаас 务 CS
服务策略管理
备件管 安装信息 问题管
理
管理
理
Index
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、如何定义业务流程体系
2、如何识别流程
3、逻辑流程图
4、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、流程评估和分析 6、设计未来的流程
四、流程变革与软件包实施之间的关系
五、流程变革成功的基础--组织变革管理
六、如何管理流程的持续优化
员员工工
顾客 顾客 活动活动
需求 需求
11
活 动活 动 22
产品 产/品服/务 服务
活 动活3动 3
输出 输出
组织和文化的演变——大企业里的官僚和呆板
市场环境的变化要求关注客户的需求和满意
过去
✓竞争程度： 温和的
✓变化速度和频率： 缓慢的
✓客户的要求： 软弱的
✓企业关注的重点：
以自己的方便来经营 业务
2、如何识别流程
3、逻辑流程图
4、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、流程评估和分析 6、设计未来的流程
四、流程变革与软件包实施之间的关系
五、流程变革成功的基础--组织变革管理
六、如何管理流程的持续优化
流程体系识别开始于整体地观察公司 ✓应该将组织视为一个紧密关联的流程系统
(Level 0)
•对每个流程的定义
(Level 1)
•对关键子流程的定义 (Level 2)
•对关键活动的操作规范 (Level 3)
例：A公司的核心业务流程结构图(Level 0)
市 场 管 理 MM
了解 市场
划分 市场
分析 产品 需求
制定业 务策略 与规划
整合业 务规划 与业务
组织
管理和 评估规 划的执
活动 3
产品/服务 输出
组织和文化的演变——小企业里的灵活和激情
高✓高高 效效效 的的团的 团队合团 队作；队 合合 作作 ✓关注有效输出；
关✓关关 注注注 有客户有 效的需效 输求和输 出满出 ； 意；；
✓关注整体目标的实现。
关关 注注 顾顾 客客 的的 需需 求求 和和 满满 意意 ；；
关关 注注 整整 体体 目目 标标 的的 实实 现现 ；；
流程的分类
✓G.Watson将流程分成八大组（根据大 多数组织在业务中经常使用到）
•设计和开发 •市场和销售 •采购 •生产 •服务 •分销 •控制 •支持
✓American Productivity and Quality Center(APQC)将组织中常用的业务运作、管理、支 持流程分成了十三组:
✓通话支持服务 ✓话费收款
指定日期前客户没有付款 客户取消通话服务
✓服务暂停 ✓服务终止
通过客户\业务生命周期来识别流程
业务生命周期
客户 LOV 其他业务领域
销售
订单
供应
分销 安置
客户生命周期
知道
愿意
购买
接收
流程
流程
流程
流程
流程
✓按里程碑的方式界定流程范围
付款 流程
Index
一、关注流程、关注顾客