通过个人能力完成任务 高质量的工作或专业化工作
遵循公司的价值观
通过他人完成任务 下属员工的成功
管理性工作和修养 部门的成功 像一位真正的管理者 正直诚实
第一阶段：从管理自我到管理他人
转型的三个方面：
界定和布置工作
包括与上司沟通、 员工沟通，需要 他们做什么，以 及工作计划、组 织结构、人员选 拔和工作授权
直接下属-这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。一线 经理需要对下属的成功负责（反之亦然），因此需要建立一种互利互益相关方建立起双赢关系
第一阶段：从管理自我到管理他人
疏通梯队战术--初任经理要实现顺利地转型，需要有效的方法
方法一，准备：让初任经理清楚地知道新的岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力 和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二、观察：确认初任经理在转型中是否遇到困难，困难是什么。
观察：旁听初任经理与下属的沟通，看看他们是否展现出必要的领导技能。 抽样调查：通过360度评估、员工态度调查和其他评估工具，了解他人如何评价初任经理的行为和态度， 直接下属可以提供评价上司是否胜任的真知灼见。 差距分析：询问初任经理对自己领导技能、时间管理能力和工作理念的看法，将这个结果与前面的观察、 抽样调查进行比较分析，让他们知道三者之间的差距
领导梯队解读
—管理自我到管理他人
首席执行官 集团高管 事业部总经理
管理职能部门 管理经理人员
管理他人
领 导 力 六 个 阶 段
第一阶段：从管理自我到管理他人
一个挑战—工作理念的转变，学会管理而不是仅仅担任这个职务 一个转变---工作的成果不再是通过自己亲自去获得，而是通过下属和团队的努力去获得
第一阶段：一线经理（主任）的工作 个人贡献者 工作技能 技术或者业务能力 团队协作能力
提高下属胜任能力
通过监督、指导、 反馈、获取资源、 解决问题和交流 沟通，提高下属 的胜任能力，从 而高效开展工作
建立人际关系
建立于下属、上 司和相关部门坦
率交流与相互信
任的合作关系
第一阶段：从管理自我到管理他人
界 定 和 布 置 工 作
良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作，自己的专长得以发挥， 能力得以提升，职业发展更有前景
只有通过有效的沟通，一线经理才能很好地理解部门的工作要求，合理布置工作， 使得人岗匹配，任务得以及时、高效完成
一线经理首先需要清楚做哪些工作，谁最合适去做，要懂得授权和知人善任
第一阶段：从管理自我到管理他人
提高下属的胜任能力
把下属提出的问题当成是障碍 补救下属的失误，而不是教会他们如何正确去做 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之
为了个人利益和个人成果建立人际关系
一线经理（主任） 领导技能
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 工作设计、人员选拔、授权、绩效监督
教练辅导与反馈、奖励与激励 绩效评估、沟通与营造工作氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 获取资源
合理运用公司的工具、流程和规则
第一阶段：从管理自我到管理他人
个人贡献者 时间管理 遵守考勤-按时上下班
第一阶段：从管理自我到管理他人
方法三、辅导：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们出现困难， 就采取措施帮助他们
教练辅导与反馈 向同事学习，增强合作 会议、读书和旅行 工作调整
谁为初任经理的转型负责？
第一阶段：从管理自我到管理他人
谢谢！
要帮助员工就要关注他们，看他们在做什么，如何做的 询问是什么阻碍了工作完成，什么促进了工作完成 当结果与期望一致时，就应当给予员工适时的鼓励 当结果令人失望时，应及时调整计划、方法，加强培训，寻找更多的资源
第一阶段：从管理自我到管理他人
建 立 人 际 关 系
上司（包括所有层级的上司）-与上司建立良好的关系，也将获得他身后的资源、 信息等支持，从而与全公司的管理联系起来，理解公司的运作
按时完成任务-通常是短期内的时间安排
一线经理（主任） 时间管理 年度时间计划-时间安排、项目进度
与下属沟通的专门时间-一是自己的需要， 二是下属的需要 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商沟通的时间
第一阶段：从管理自我到管理他人
个人贡献者 工作理念
一线经理（主任） 工作理念