turn公司从美国前5%的交易商中选定自己的代理 商，而不管这些交易商先前代理的是何种品牌。它 还要求交易商承诺去了解Saturn的企业文化。 • Saturn放弃了惯用的“交易商”一词，转而使用 “零售商”。因为前者带有谈判和讨价还价的意味， 而后者则代表着忠诚和公平； • Saturn还首创了不还价政策，每一部车、每一个零 配件在全美都有统一的零售价；
• Saturn公司（美国通用汽车公司为抗衡日本小汽车于 1982年设立的一个分部）是过去10年中最富有首创精 神的公司。该公司放弃了对产品的注重，转而努力改 变顾客的全方位生活体验。 • Saturn设计了一款轿车，使其驾驶体验能与丰田Corolla 系列及本田系列轿车相媲美。 Saturn放弃了最佳产品 战略，只要求产品不次于市场上的领先产品。
竞争战略的三角模型
3C模型 哈克斯三角
Derek Li 20180315
3C模型
3C模型简介
博众营销
3C模型是由日本战略研究的领军人物大前研一提出的。 他强调在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素：
公司 自身 Corporation 公司 顾客 Customer
3C
竞争 对手 Competition
公司可以通过追求规模经济，简化产品和流程，以及 追求市场份额扩张，来获得成本领先优势。
公司也可通过为顾客增加价值来追求产品差异化，或 通过技术创新、品牌、增强性能或特惠服务来获得差 异化。 为实现最佳产品战略，快速推出新产品、率先打入市 场是重要的保障措施。
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1.2 顾客解决方案战略
• 顾客解决方案战略的基础，是提供广泛的产品和服务 以满足顾客的需求。其追求的重点是顾客的经济利益 而非产品的经济效益。 公司可能为顾客的特定需求提供各种各样的相关产品
三角模式——适应市场变动 的竞争战略 26
• 显然，微软和英特尔不是依靠低成本或差异化或顾客解 决方案战略来获得成功的，它们依靠的是系统锁入。苹 果公司的产品性能更好、摩托罗拉的处理器速度更快， 然而长期占据市场主导地位的却是微软和英特尔。 • 需要注意的是，并不是每一种产品和服务都能成为专利 标准，机遇只在特定时期出现在行业的特定领域。微软、 英特尔和思科（Cisco）公司非常敏锐地在各自领域不懈 追求，巩固成绩，扩展系统锁入，创造了巨大的价值。
企业的竞争者战略，可以通过采购、设计、制造、 销售及服务等功能领域的差异化来实现。
1、品牌形象差异化 当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就 是差异化的唯一源泉。 2、利润和成本结构差异化 1）从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。 2）在固定成本与变动成本的配置比 率上做文章。
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最佳产品战略定位
• 实施最佳产品战略定位的公司有着共同的营销模式：
缩小服务范围，减少产品的某些特性，放弃价值链
条上的某些活动或外包给其他公司。
• 除此之外，这些公司的营销方式则各有不同，但目
的都是为了减少成本或获取产品/服务的差异性。
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2.2 顾客解决方案战略定位
• 顾客解决方案战略定位反映公司战略的重点 从关注产品转变为关注顾客，即从产品经济 效益转向顾客经济效益和顾客体验。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争 优势才有存在的可能。 大前研一将这三个关键因素称作为3C或 战略三角。
3C 模型-公司战略
公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与 企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：
一、选择性和程序化
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，而要能够在某一核心功能上取得 决定性优势。在其他功能领域即便平庸，最终也能因此核心功能优势而获得提升。
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EDS公司
• 作为顾客解决方案的提供者，EDS公司衡量成功的标准 是它能在多大程度上为顾客提供便利，改善顾客的业 绩。 • EDS取得上述业绩是通过扩展业务范围、为顾客提供更 多便利而获得的。而对信息技术、经营范围和顾客体 验的关注，则使之能以低廉的成本提供优质的服务。
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Case：土星（Saturn）汽车公司
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小结
• 当然，我们并不能因此认为某一种战略定位
就比另一种战略定位更好。任何竞争都会有
赢家和输家。苹果公司当时输在没有赢得操 作系统规范的制定权。公司对战略定位的正
确选择依赖于各自的能力和所处的不同环境。
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3. 实现战略转换的四个阶段
• 阿诺尔多· C.海克斯 和 迪恩· L.瓦尔德二世认为，实
现公司的战略转换需要经历四个相互关联的阶段：
建立主导设计
锁入顾客
将竞争对手锁在门外
保持专有标准
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3.1 建立主导设计
• 顾客为某种产品所吸引是因为它能满足自己的特定需 要。 • 如果产品定位于低成本，则低廉的价格会带来顾客的 青睐；如果定位于差异化，则独特的性能和服务会为
公司赢得并留住顾客。
• 例如，IBM公司从其个人电脑的主导设计中获利甚多— —一个显示器、标准磁盘驱动器和标准键盘、英特尔 芯片、开放式构架和微软操作系统。这一设计代表了 市场中理想的PC机，其他电脑厂商只能步其后尘。
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3.2 锁入顾客
• 在主导设计阶段之后，从顾客的角度考虑，企业将
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• Saturn的代理商会告诉顾客有关车的性能、价位以
及与其它品牌相比的特点；
• Saturn公司还转移并扩展了零售区域，这不仅避免
了竞争，并能更有效地使用中心仓库——邻近的代
理商可以共享共用，以降低投资和成本。
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• Saturn公司打破了汽车行业的传统，承诺“顾客满意，
否则退款”；率先实行“整车”回收制度，负责更换的
博众营销
低价 策略 变相 激励
资源 配置
哈克斯三角模型
Delta模式：三种战略选择
系统锁入
基于系统经济的竞争： 锁入辅助者、锁出竞争者、专利标准
顾客解决方案
基于顾客经济的竞争： 减少顾客成本或增加利润
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最佳产品
基于产品经济的竞争： 低成本或产品差异化
1.1 最佳产品战略
• 最佳产品战略建立在低成本和差异化的基础上，其核 心是通过卓越的产品和服务来吸引顾客。
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系统锁入战略
在系统锁入战略领域，最典型的例证有计算机软硬件 的生产商，高保真音响设备及CD生产商，电视机、录 像机和录像带生产商，以及电话生产和电信服务业。 实施该战略需要解决一个重要问题：公司如何才能锁 入辅助者而锁出竞争对手——最关键的手段是获得专 利标准（海克斯，瓦尔德二世，2001）。
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最佳产品定位
• 西南航空公司是最佳产品战略的又一成功例证。该公 司努力降低成本，有时甚至缩小销售范围、削减服务 项目。例如，西南航空公司不提供包裹处理、旅客赠 票、提前预订及热食服务，等等。
• 为此，该公司将运营重点放在短程往返航班上，而不
是提供各种航程的航班，以更有效地利用飞机；该公 司只用一种机型——波音737，以减少培训和维修成本。
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最佳产品定位
• 一般而言，新公司比老公司更容易采用低成本战略。 因为新公司更易接受变革，而老公司则因体制和程序 僵化，改变难度较大，而且通常还有耗资巨大的基础 设施负担。 • 一些小公司成功地打入某些成熟行业，而且迅速地在 有限的产品类别中达到了成本领先地位。西南航空公
司、戴尔电脑公司都是如此。
及服务。在此，顾客份额是公司最重要的业绩晴雨表。
接近顾客才能赢得顾客，顾客解决方案战略需要准确 地预测顾客需求，并为之开发新的产品和服务。
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顾客解决方案战略
学习并根据顾客需求定制产品是赢得顾客的重要手
段。学习有双重作用：顾客在学习产品和服务使用
方面的投资是重要的转换成本；了解顾客需求会增 强公司的竞争力，使其更好地满足顾客需求。 顾客解决方案战略要求企业重视合作伙伴和战略联 盟，包括供应商、分销商和顾客，甚至是竞争对手
二、以自制或购买为例 在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个 非常重要的战略决定。 如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争 对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差 别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。 三、提高成本效益 主要通过以下三种基本方式实现： 1、比同行业，更高效减少成本费用 2、简单化、优化选择：订单、产品、功能 3、在公司内部或行业内部进行资源共享
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2. Delta模式的战略定位
系统锁入战略
微软 英特尔
MCI世通公司
西南航空
顾客解决方案战略
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最佳产品战略
2.1 最佳产品战略定位
• 鲁瑟公司是美国第四大钢铁厂和最大的小型轧钢机制造 商，其战略目标是成为钢铁行业成本最低的制造商。鲁 瑟的生产成本比那些现代化、一体化的钢铁企业每吨低 40－50美元；员工年均销售额56万美元，而钢铁行业的 平均销售额是24万美元。 • 鲁瑟前任CEO约翰· 考雷利将低成本业绩的80％归功于低 成本文化的推广，而只有20％来源于技术改进。 • 为了降低成本，鲁瑟公司将考核机制和公司目标紧密联 系起来，将团队和个人的考核和激励机制紧密联系起来。
（只要他们具有帮助公司满足顾客需求的能力）。
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1.3 系统锁入战略
• 系统锁入战略不是单方面地强调产品或顾客，而是
关注价值创造体系中的所有参与者。
在系统锁入战略中，最重要的是团结：公司需要更 多地关注培养、吸引并维系所谓的系统“辅助者” 及一般意义上的行业参与者。 系统“辅助者”不是竞争对手，而是帮助公司提供 辅助产品和服务的人和公司。
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系统锁入定位
• 万事达公司设计了一种开放的信用卡系统（Master Card ），该系统适用于所有银行。结果创建了一个良性