案例1；农夫山泉
• 农夫山泉是中国天然水行业的佼佼者之一。中国的天然水行 业是一个竞争激烈的行业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、 康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和依云等数十个国内外品牌， 而产品也包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多类型。
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天然水行业的一个特征是其生产成本非常低廉，一瓶天然水 的售价普遍在1元-1.5元，但它的生产成本往往仅有0.5元左右。 尽管在这种情况下，不少企业依然过度把重心放到进一步降低成 本上。例如，在生产过程中采用吹瓶和罐装一体化的工艺，或者 是采用用料更省的轻量罐装瓶等。这些手段固然可以有助于降低 原本已经很低的生产成本，但这并不是天然水行业价值链的核心 环节，因为成本优势并不是天然水企业的核心竞争力。
• 价值链的概念最早由美国哈佛大学教授迈克尔·波特提 出，价值链分析方法把企业视为一系列输入、转换和输 出活动的动态集合，而每个活动都是价值创造过程中的 一个阶段。但显而易见的是，不同行业中的核心价值创 造环节是不一样的，那些优秀的企业往往能够抓住提升 价值的关键环节，而优秀的投资者则能识别出那些抓住 核心价值环节的企业。
• 2）支持新型组织结构。在信息技术的支持下，一些组织 设计并采用了一些新型的组织结构以增强组织竞争力， 其中最为重要的是团队结构和虚拟组织。
团队和虚拟组织
• 1.团队；由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员所组成，通常人数不 多。他们分别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家”。组成团队后， 他们共为某一特殊的任务而工作。 • 特点； • ①打破部门界限，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负 责活动的全部责任。 • ②团队组织适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务， 或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。 • ③团队作为对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性， 是一种自我管理的团队。
让我们看看农夫山泉是如何做的； • 首先，它把主打产品定位在矿泉水而不是纯净水。因为 它意识到随着生活水平的提高，人们对于饮用水的要求 不再仅仅停留在干净这个概念上，而是开始更多关注健 康，富含微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋势。其 次，农夫山泉在市场推广上打出了“农夫山泉有点甜” 的广告创意，恰好符合中国人传统意识上把泉水“甘甜” 等同于水质良好且有益健康的心理暗示，因此其销量和 品牌认可度大为提升。应该说，农夫山泉是正确理解了 天然水行业价值链的核心。
通过这个案例的启发：
• 1、企业在完成了粗放式经营的发展阶段之后，开始进行组织化转型，它
们的基本组织命题是组织机能发育和组织规范化、正规化，这点值得肯定；
• 2、企业的组织设置以及定岗定编等要根据企业的发展阶段及企业的实际
情况而定，不能为了组织化而组织化，部门多了，人员多了，反而会增加沟
通的成本，影响效率，增加管理成本，就这样一家公司来讲，在组织设置上 机构过于庞杂了，应该删繁就简； • 3、组织化不是设立了部门、配上人员就能正常运行了，应在明晰部门 职责、岗位职责的基础上梳理流程、完善公司各项制度建设。
2.信息系统与企业价值网。
• 价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、 转移和使用的关系及其结构。价值网络强调“以顾客为中心”， 在专业化分工的生产服务模式下，把处于“价值链”上不同位置 并存在密切关联的企业或者相关利益体整合在一起，建立一个以 顾客为核心的价值创造体系，共同为顾客创造价值。 • 价值网模型解释了所有商业活动参与者之间的关系。 • 价值网成员建立的相互关系不是零和博弈下的背弃式竞争，而是 基于双赢思想的紧密合作，成员公司之间建立合作关系能够实现 核心能力优势互补，共担风险和成本，共享市场和顾客忠诚。
• 企业在不同的成长阶段应有不同的组织架构变革，一方面，随着 企业业务的迅速扩张，创业者还没来得及考虑企业的规范管理问 题，在管理上还一直延续创业初期的亲力亲为，会发现越来越累、 疲于救火，出现了管理上的瓶颈，暴露出来了组织发展已经落后 于业务的发展，这个时期，企业要考虑组织变革的问题；
案例1
• 一家家居建材的区域经销商企业，主营几个品牌的瓷砖卫浴等产 品，立足于一个省会城市，从一家门店发展到了四家门店，随着 公司的发展，老板意识到了要完成从个体户经营到公司化管理的 转变，于是开始招人组建各个职能部门，目前公司有总经办、商 品部、企划部、电商部、客服部、人力资源部、行政部、财务部、 信息部、采购部、物流部等部门设置，不加各门店人员，人员数 量已达到近50人的规模，现状是公司各部门的职责及各岗位职责 不清晰，基于工作的各部门合作不顺畅，经常有推诿、扯皮和抱 怨等现象，跨部门的合作和协调都是基于人的沟通而不是机制， 在采购、验收、调拨、配送、绩效、考核等方面均缺乏制度化和 规范化，这样的组织架构下，总经理很多事情还是亲力亲为。
二、信息系统与竞争战略
• 1.信息系统与成本领先战略； • 信息系统在企业中的应用可以帮助企业在生产、工程、设计、 服务等环节有效降低成本，甚至达到行业中最低的运营成本。 • 2.信息系统与差异化战略。 • 企业可以借助信息系统推出区别于竞争对手的新产品、新服 务，从而获取竞争优势。借助这类信息系统，企业可以不需要再 响应竞争对手基于价格上的竞争，而是通过提供难以复制的产品 和服务，拉开与竞争对手的差距，阻断竞争对手。许多公司利用 这一信息系统战略 取得竞争优势。
3.信息系统与企业生态系统。
• 企业生态系统的概念建立在价值网理念基础上，是有别于传统企 业竞争模型的一种新的商业模型。 • 企业生态系统综合了价值链、产业链、人才链、资金链为一体的 动态体系。与自然生态系统中的物种一样，企业生态体系中的每 一家企业最终都要与整个企业生态体系共命运。因此，在制定公 司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个 生态体系的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。 • 基于生态体系的战略不仅使公司自身得利，而且使所有体系成员 共同受益，从而形成生态链上的良性循环，使公司得以持续健康 发展。
• 2.虚拟组织 • 是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组 织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依 托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地 理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值 取向实现在团队的共同目标。 • 虚拟企业； • 虚拟企业是企业伙伴间的一种联盟关系，是一些相互独立的企业 (如供应商、客户、甚至竞争者)通过信息技术连接的暂时联盟， 这些企业在诸如设计、制造、分销等领域分别为该联盟贡献出自 己的核心能力，以实现技能共享和成本分担，其目的在于建立起 某种特定产品或服务的世界一流竞争能力，把握快速变化的市场 机遇，它既没有办公中心也没有组织结构图，可能还是无层级、 无垂直一体化的组织。
三、信息系统与企业价值链
• 1.信息系统与企业价值链。
• 在价值链的每一个阶段，都可以考虑如何利用信息系统来改 善运行效率，提升增值过程，为客户创造更多的价值。 • 信息系统对价值链基本活动的支持，可以通过自动仓储系统提升 外部物流运作效率，通过计算机控制的生产制造系统提升生产运 作效率，通过计算机化的产品销售和服务系统提升销售与服务的 效能。 • 信息系统能够帮助企业全面渗透到企业价值链的各主要环节，有 效降低成本，提升客户价值，赢得竞争优势。
7.5管理信息系统与组织变革
cpaቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ43第五组
小组成员；
• 收集资料；黄榆杰、刘原川峪、宫彦、王睿敏、李雪妍、 • 杨铀 • 制作；陈子豪 • 讲演；任会
一、信息系统与组织变革
• 1.信息系统对组织变革产生的一些影响； • 具体表现； • 1）支持组织扁平化调整。组织扁平化就是减少管理的层次，扩 大管理的幅度。扁平化是通过赋予低层员工有制定决策和解决问 题的权力(也称为授权)，而无须等待中层管理者批准的组织结构 调整。扁平化的组织结构具有更好的灵活性和更快的反应能力， 能够降低成本、提高产品和服务的质量，更能适应当前动态的全 球经济。组织扁平化时，信息系统成为很关键的要素。一方面， 相应的管理层级变少，授权后的员工在信息系统支持下进行决策。 另一方面，基于信息技术的支持，强化组织内部通信、监控协调 能力，控制跨度可以得到显著的扩大。
• 3.信息系统与集中化战略。 • 以数据挖掘为代表的信息技术在识别集中化战略中 包括以下一些典型应用：确认那些从你的企业购买同一 种产品的顾客的共性，预测哪些顾客将可能离开你投入 你的竞争者的怀抱，确认哪些客户可以被列入邮售名单 以达到高的收益率，预测哪些访问网站的客户是否对所 看到的产品有兴趣，了解哪些产品与服务通常被一起销 售，揭示本月与上个月典型顾客的差别等。