寻找有竟争性的供应商=寻找既有意愿又有能力的供应商
针对供应商寻源的结果，万科的采购制度明确： 垄断性质的即仅有一家的，采用直接约谈的方式； 仅有两家的，采用竟争性谈判的方式； 三家级以上的，采用邀请招标的方式；
确定意愿与能力注意事项： 1、没意愿、没能力：当面答应背后转包； 2、有意愿、没能力：眼高手低，全面崩溃 3、没意愿、有能力：报高价，捡漏心态
如何看待供应商考察：
考察是一种应急计划？ 考察是一个常态？
供应商考察，是采购工作的前置条件；是了解供应商市场的必 要条件；是供应商管理的前提；是用新鲜血液促进供应商进步 的好方法。
案例：用熟不用生，错过大发展机遇； “人生最可悲的是，最爱的人就在身边，你却看不到”；
供应商考察绝对应是常态！ 相对有计划的常态性考察，应急性考察的质量是没有保障的
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房地产采购与供应商管理
房地产工程采购与合同管理实战
一、工程采购方式方法与实战 二、材料设备采购、集中采购方式方法与实战 三、供应商管理方式方法 四、采购计划与采购策划 五、文件与合同管理
一、工程采购方式方法与实战
1、采购部的故事； 2、工程采购初步概念； 2、工程采购方式方法与实战； 3、标杆企业工程采购方式方法介绍
考察报告与考察总结： 再看一份龙头企业的考察报告 评价：
总包考察报告与总结的内容必须包括： 企业资质、运作模式（是否挂靠）、企业资信（有无法律诉讼）、考察项 目经理评价、供应链状况、工程质量评价、安全文明施工评价、管理人员 数量与力度等。 原则： 1、实际的反映总包的能力水平； 2、应该主要是与我们认定合格总包条件的对照
入围供方选择：
尚能饭否； 竞争性说； 保密原则；
供方考察 供应商分类 入围供方澄清
尚能饭否？ ----充分评估供应商的总承建能力、在建承建量、承建能力余量、承建 意愿； 1、如何评估供应商的总承建能力？ 瓶颈在哪里？人？钱？ 我们能提供什么化解之道？ 多方沟通，获取准确信息 例：总包总承建能力评估 2、必须给承建商留有适当的余量； 例：被撑死的供应商 如同开发商一样，供应商成长同样有个过程； 3、充分了解供应商承建意愿 平稳持家型、蓄势待发型、眼高手低型、业务转型型……
年度总评分为各季度的平均值；
年度排名前三名的总包为其“优秀”级供方。
新引入供应商一律定为合格等级；待合作一年后评估成绩出来进行调整。
供应商分类的变形金刚： 用经济标补偿分类差异 综合经济标评分法：
供应商分类的结果：奖优罚劣，促进进步
案例：某公司供应商分类管理规定：排名第一的供应商 1、可签订战略合作协议，不经过招投标程序进行合作； 2、可跨项目开展业务； 3、可享受1.05的奖励系数； 评估较差的，则：
结论：将不同品质结果的供应商放在一起，其成本投入的差异，决 定了其报价的差异；届时，所有评估体系会处于混乱状态。 先进的评分法？
供应商的分类管理 1、已有供应商的分类管理 2、新引入供应商的分类管理
分类管理的原则是品质而不是价格； 确定每类供应商的数量的原则是保障竟争性；
供应商引入与评估示意：
已有供 方评估
新供应 商引入
分类竞 争不足
已有供 方分类
某公司供应商分类管理案例： 该公司分类方法：评分制：季度评分+年度总评分
评分部门 权重
得分
说明
质量
项目
40%
72 以工程部检查结果得分
安全
项目
20%
85 以工程部检查结果得分
文明
项目
15%
80 以工程部检查结果得分
配合
项目
15%
90
成本
成本
10%
60
综合
77.3
二、工程采购方式方法与实战：
供方考察 供应商分类 入围供方选择 标书发放 答疑
合同签订 定标 评标 谈判 澄清
1、供应商考察
供应商考察策划 供应商考察业务 a、考察前的准备 b、考察中的注意事项 c、考察报告与考察总结
供方考察 供应商分类 入围供方选择 标书发放 答疑
合同签订 定标 评标 谈判 澄清
费率招标，劣迹斑斑的AK47 1、定价随意性：同人不同价、不同人不同价； 2、成本不定，极易引起经营失误； 3、价格不定，付款问题严重； 3、过程扯皮（不定价不干活）、事后扯皮，影响合作与项目正常运作；
套用《××省土建工程综合定额（200 _ ）》及其200 _年《××省土建 工程计价办法》、《××省装饰装修工程综合定额（200_ 》及其200_ 年《××省装饰装修工程计价办法》，按_类地区、材料价格按××年第 ×季度《××市工程造价信息》及《工程量清单报价书》中所规定的计 价程序进行计取，总价下浮 %。套用《××省安装工程综合定额（ 200_）》及其200_年《××省安装工程计价办法》，按_类地区、材料价 格按××年第_季度《××市工程造价信息》 及《工程量清单报价书》 中所规定的计价程序进行计取，总价下浮 %， 最后报发包人审定。
利润 综合单价 合价（万元）
钢筋工程
T
3022
400 5000
300
456
6156
1860.3
混凝土工程
M3
1223 150 350
50
44
594
72.6
优势： 成本可控性高，对现金流管理大有裨益； 量价皆定，结算工作简单； 可以按照符合实际的施工工艺、工序报价；案例：土建赚钱装修亏 对图纸有一个检查的过程，减少后期错漏碰缺与变更 合同清晰，利于付款管理； 有利于施工企业的成本核算；案例：总包从支出了解成本到一本好帐
总包考察案例：
总包考察前的准备： 1、我们的产品吸引力： 别墅、高层、地下室 2、根据产品特点寻找适合的总包资源： 好马配好鞍、别墅 3、市场调研 外来的和尚好念经？PK 强龙难压地头蛇？ 开发商、承建商口碑兼听则明 4、了解总包的运作模式 公司负责制、项目部制、挂靠？
总包考察案例：
总包考察前的准备： 5、了解总包的运营习惯： 垫资？付款要求、 6、项目经理很关键： 要考察到项目经理、准备好项目经理的人选 7、了解总包的承建状况与能力 有活没活、或多或少可大不一样
评价：与国际脱轨，但国内通行的做法，将随着定额的消逝而消失；国 内总包招标普遍采用；
模拟清单招标
发标---回标---评标---定标
采购部的故事： 1、供方考察 2、供应商分类 3、入围供方选择 4、标书发放 5、答疑 以下省略8p
10、合同签订 9、定标 8、评标 7、谈判 6、澄清
一、工程采购的初步概念与要点 1、采和购是两个概念 2、“采”的要领 3、“购”的要领
1、“采”和“购”是两个概念
采：涵盖的是供应商考察、入围、确定、关系管理的范畴； 购：涵盖的是定价、支付、完成交易的范畴； 采的实施主体是“采购部”或采购人员； 购的实施主体是“成本部”或成本人员；
尚能饭否？ 小结： 选择有足够承建余量的供应商是顺利完成工作量的保证； 供应商承建意愿高低决定了采购的竟争性大小，是采购成功的保证；
竟争性说： 竞争性是招标工作存在的原因； 是采购工作的基点；没有竟争性只有“购”而没有“采”； “采”的目的就是寻找竟争性； 垄断是市场经济最不可接受的情形之一；
1、寻找竟争性； 2、创造竟争性； 3、保密原则
供应商考察前结合自身的管理能力与理念匹配相应的资源
国企？ 民企？ 本地企业与外地企业？ 项目经理挂靠制？ 项目经理负责制？ 现有规模大与小的企业？ 立足自身培养还是拿来主义？
供应商考察前的沟通
1、双方认知与基本情况了解 2、是否志同道合 3、了解对方的合作意愿 3、了解对方的诚信 4、确定考察的人员安排与时间 合作成功的最关键是：志同道合； 沟通中最应关注这一点 案例：追求质量的我和讲求规模扩张的他
创造竟争性----挖掘埋在表面下的竞争性
确定入围供应商是一项高度机密； 很多围标、串标就是因为入围供应商信息泄露造成的； 保密原则是确定入围供应商的基本准则。
发标：
1、选择最合适的招标方式 工程量清单招标 模拟清单招标 费率招标 2、小心对待发标文件 内容的完整性 根据项目需求制定内容
供方考察 供应商分类 入围供方选择 标书发放 答疑
如何看待供应商考察：
对供应商考察数量应该有要求，检查；保证“新鲜血液”的充沛 性，是企业长期稳健发展的保障；
供应商考察对象的来源：
我劝天公重抖擞，不拘一格降人才
公司内部相关部门推荐； 同行业内口碑； 知名品牌开发商在用资源；----省时省力 外地好资源的引入；
供应商考察对象的选择
只要是好单位都要去考察吗？
2、采和购的工作要领
“采”： 货比三家----海纳百川的寻找优秀资源 一分钱一分货----注意分类管理 三顾茅庐----珍惜优秀资源 没有永远的朋友只有永远的利益----供应商关系曲线 契约精神----以合约为处理关系的基础 好马配好鞍---供应商资源均有其特异性；
2、采和购的工作要领
“购”： 笑里藏刀----让人心服口服的议价 借刀杀人----竞争性是关键 知己知彼----了解自身优势与别人的本质诉求，利益交换、双赢； 市场为王----充分了解市场价格才能制胜
工程量清单招标的其他现实挑战与需要关注的问题： 国内企业的工程量清单招标时间安排非常紧； 甲乙双方都不熟悉；不熟悉会带来一系列的问题； 乙方的单价基本上是费率套出来；与价格清单的要求有很大区别； 短时间内完成工程量计算，不信任感会使投标人报价谨慎，甚至提 高报价保险系数； 案例：直言不讳的保险系数 短时间对工程量计算准确性的考验； 时间的紧迫性对定价谈判有很大的负面作用； 案例：谁拿主动权？ 图纸质量问题是国内企业面临的普遍问题； 案例：招标用图
合同签订 定标 评标 谈判 澄清
选择合适的招标方式：
工程量清单招标程序与线路
施工图纸完成