管理学教程1、管理的含义与本质管理：就是在特定的环境下，对組織所拥有的资源进行有效的计划\组织\领导和控制,以便达到既定的組織目标的过程.这个定义包含以下四层含义:第一,管理活动是在特定的組織外部环境的约束下进行的,任組織都存在于一定的外部环境之中,并受到环境的约束.第二,管理是为实现組織目标服务的.管理活动具有目的性,其目的就是实现組織的目标.第三,管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现組織目标.第四,管理最终要落实到计划\组织\领导和控制等一系列管理职能上.管理的本质:首先,管理工作是独立进行,有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动.其次,管理不是独立存在的,管理活动和作业活动并存与一个组织之中,才能保证組織目标的圆满实现.再次,从事管理工作的人并不是绝对不可以做一些作业工作.管理工作的本质,就是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起实现組織的目标.1、管理者应具备的技能:技术技能\人际技能\概念技能2、组织的一般环境:政治环境\社会文化环境\经济环境\技术环境\自然环境.3、判断题:在决策标准上,用”令人满意”的准则代替”最优化”准则.4、科学管理思想的演变：（1）科学管理的中心问题是提高效率（2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”（3）要使工人掌握标准化的操作法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理（4）实行刺激性的计件工资报酬制度（5）工人和雇主两面都必须认识到提高效率对双都有利，都要来一次“精神革命”，互相协作，为共同提高劳动生产率而努力（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法（7）实行“职能工长制”（8）在组织机构的管理控制上实行例外原则5、为什么说管理学的共性实质上也是现代管理学的特点?答:可概括如下(1)强调系统化(2)重视人的因素(3)重视”非正式组织”的作用,即注意”非正式组织”中的作用.(4)广泛地运用先进的管理理论和法.(5)加强信息工作(6)把”效率”和”效果”结合起来.(7)重视理论联系实际(8)强调”预见能力(9)强调不断创新(10)强调权利集中.7、管理的基本职能:计划\组织\领导\控制。

8、组织的含义：组织是在一定的时间和空间向各个成员分配给，同一个中星微的动态活动；作为结构，组织是把动态活动中有效合作的相互关系相对静止而形成那个的静态模式。

7、决策的含义：对决策概念做狭义的理解还是广义的理解，狭义地说，决策是在几种行动案中进行选择。

广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。

所以，决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期有关活动的向、容及式的选择和调整过程。

8、决策的构成要素：（1）决策者:可以是单独的个人或织群体的机构（2）决策目标：决策行动所期望达到的成果和价值；（3）自然状态：不以决策者主观意志为转移的情况和条件（4）备选案：可供选择的各种可行案；（5）决策后果：决策行动所引起的变化或结果（6）决策准则：选择案所依据的原则和对待风险的态度。

9、决策的类型：群体决策与个体决策、初始决策与追踪决策、战略决策与战术决策、程序化决策与非程序化决策。

10、决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性、决策类型与组织层次的关系。

11、战略决策与战术决策的区别：（1）从调整对象看，战略决策调整组织的活动向和容，战术决策调整在既定向和容下的活动式。

战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如做“的问题。

前者是根本性决策，后者是执行性决策。

（2）从涉及的时间围来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时间的行动案。

因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。

（3）从作用和影响上看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的事实则是对已形成能力的应用。

因此，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果这主要影响组织的效率和生存。

12、决策的过程：决策是解决问题的过程，典型的决策过程包括以下六个阶段：（1）研究现状，判断改变的必要（2）明确组织决策目标（3）拟定案（4）案的比较与选择（5）执行案（6）检测处理13、决策地影响因素：（1）环境：环境对组织决策影响重的。

首先，环境的特点影响者组织的活动选择。

其次，对环境的习惯反应模式也影响者组织的活动选择。

（2）过去决策，今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。

（3）决策者对风险的态度，未来条件并不总能事先预料。

（4）组织文化，文化通常指人民群众在社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。

（5）时间，决策具有及时性，要受时间的制约。

14、什么是计划：计划是一种普遍的和连续的执行功能，它包括复杂的领悟、分析、理性思考、沟通、决策和执行的过程。

15、计划的类型：战略计划、战术计划于作业计划；长期计划、中期计划与短期计划；业务计划、财务计划与人事计划；指令性计划和指导性计划16、计划与决策的区别：他们互相区别的原因是因为这两项工作解决的问题不同。

决策是关于组织活动向、容以及式的选择。

而计划是对企业部不同部门和成员在该一定时期具体任务的安排，他详细规定了不同部门和成员在一定时期从事活动的具体容和要求。

此外，计划与决策又是相互联系的，这是因为：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的事实提供了组织保证（2）在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。

17、影响计划有效性的权变因素：（1）组织层次（2）组织的生命期（3）环境的不确定性程度。

18、计划的作用：（1）计划是管理者指挥的依据（2）计划是降低风险，掌握主动的手段（3）计划是减少浪费，提高效益的法。

（4）计划是管理者进行控制的标准。

19、目标管理的法和条件：主要前提条件：（1）每位管理者在一定关键领域中都有其职责。

（2）必须在这些附有职责的领域中设置目标（3）指定使目标有效的标准（4）对目标的需求和有效性，上级和下级都有责任（5）实现控制需要汇报工作进度（6）对结果要进行评价。

法：（1）目标的设置（2）目标实施阶段（3）总结和评估阶段。

20、目标管理的优点、缺点：优点：（1）改善管理工作（2）组织明晰化（3）鼓励员工勇于承诺和自我实现（4）形成有效的控制（5）目标管理表现出良好的整体性缺点：（1）目标难以制定（2）强调短期目标（3）目标的商定很费时间。

21、实施目标管理的必要条件：（1）推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。

（2）主管人员积极参与、协调和授权（3）有效的前景调查和计划活动（4）目标管理要逐步推行、长期坚持。

22、组织包含的四个重要要素：（1）目标和宗旨（2）人员于职务（3）职责与职权（4）协调。

23、组织设计的依据：（1）组织结构与战略（2）组织结构与环境（3）组织结构与技术（4）规模与组织所处的发展阶段。

24、组织设计的基本原则：（1）因事设置与因人设置相结合（2）权责对等（3）目标统一25、职务设计经历的四个发展阶段：（1）按照专业化分工原则设计职务（2）职务扩大化（3）职务丰富化（4）团队26、管理幅度：人和主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。

这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度“或”管理跨度“。

27、管理层次与幅度的关系：在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少，主管人员委托一定数量的人分担其管理工作，结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，增加了他协调受托人关系的工作量。

28、扁平结构与锥式结构的利弊：（1）扁平结构缩短了上下级距离（2）锥式结构具有管理密、分工明确、上下级易于协调的特点。

29、机械式组织与有机式组织的区别：织与有机式组织是组织设计的两种模式。

机械式组织是综合运用传统设计原则的产物，包括有直线型、职能型、直线职能型、事业部制等；有机式组织者是综合运用现代设计原则的产物，包括有简单结构、矩阵型、多维立体型等。

机械式组织机构与传统意义上的金字塔形实体组织具有相同的特点；有格的层次关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道。

有机式组织结构与现代意义上的扁平型实体组织具有相同的特点；强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道。

30、人员配备的原则：为求的人与事的优化组合，人员配备过程必须依循因事择人，因才施用、动态平衡的原则。

31、管理人员的来源：选聘主管人员的途径有两种：一是从组织部提升（升制），二是从组织外部选聘（外求制）32、选聘的依据标准：职位本身的要求以及主管人员应具备的素质和能力。

33、管理人员选聘的程序和法：（1）公开招聘（2）粗选（3）对初选合格者进行知识与能力考核（4）民意测验（5）选定管理人员34、直线与参谋的含义及关系：直线关系：有管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。

参谋关系：是伴随着直线关系而产生的，参谋的工作首先是为了便直线管理的工作，减轻他们的负担。

两者的关系：他们是两类不同的职权关系，直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利，而参谋关系这是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。

35、直线与参谋所产生的矛盾以及解决的法：在实践中，直线于参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一。

考察这些低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向，或者虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。

从直线人员这面说，他们所需对自己说下部门的工作结果负责。

当参谋人员和部门，对于自己有关的工作指手画脚、喋喋不休地议论和评论时，直线人员就有可能认为是干预了自己的工作，闯进了自己的领域，从而可能对他们产生不满。

引起直线与参谋的矛盾的另一个可能原因是参某人员过高估计了自己的作用。

解决法：解决矛盾的关键是要合理利用参谋的工作，明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权利。

必须向参谋人员提供必要的信息条件。

（1）明确职权关系（2）授予必要的职能权利（3）向参谋人员提供必要的条件。

36、组织中参谋人员发挥作用的式主要有以下四种：（1）参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把意见或建议作为指示传达到直线下级机构（2）直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。