IT驱动的业务转型：从自动化到业务范围再定义信息技术在塑造未来商业运作方式方面的作用是很独特的。

信息技术在创建和维持一个灵活的商业网络中已经成为一个基本的因素。

通过运用一个架构把信息技术驱动的业务转型划分为五个层次，作者描述了每一层次的特点以及为获得最大商业利益提供指导。

他认为每个组织首先应该决定转型的层次好处是符合需要的付出的成本或努力，并且随着竞争的加剧和企业提供给客户价值的增加而向更高的层次转型。

在过去的十年间，关于信息技术和信息系统的优点和潜力给企业运作带来新的竞争优势来源的书籍和论文已经把管理者包围了。

的确，像“信息技术改变我们做生意的方式”这样的词语现在依然很活跃。

这些出版物要么通过直观的有吸引力的框架为提高企业信息技术能力提供了可供选择的方法，或者通过描述成功的信息技术应用的案例的方法鼓励其他公司或企业的管理者把信息技术作为一种战略武器。

我们进入了对于信息技术带来的好处产生高度怀疑的90年代。

通过信息技术投资带给企业的效率的提高一直让人失望。

罗夫曼观察到这样一种现象：尽管这么多年来技术的提高和这方面的投资给人印象深刻，但是至今为止还没有证据表明信息技术能够提高效率或者企业其他方面的绩效。

美航公司的xx，他的计算机预定系统经常被用来阐释信息技术的竞争潜力，他谈论到靠从专有系统来获取竞争优势的时代已经一去不复返了，因为计算机已经变得像电话一样无处不在了，并且任何旅行社都可以在三十天内建立它的计算机预定系统。

再看看宏观经济，xx注意到对于信息技术投资与公司销售额的增加、股票价值这样的经营业绩没有本质的联系。

在与此相关的活动中，许多公司已经开始向外部的技术公司、系统集成商（比如IBM等）和咨询公司交出信息系统和管理信息系统的运作管理，并且股票市场似乎对他们这些举措反应良好。

与这一背景相反，下面一些问题始终困扰着高层管理者。

把企业传统业务与信息技术和管理信息系统结合这样的战略合乎逻辑吗？如果回到几年前，会被会被放弃？信息技术已经变为提高管理效率的唯一种必备工具吗？在当今信息技术的作用与过去的十年相比是否完全不同呢？信息技术在塑造新的企业战略方面还有作用吗？或者是在执行当前公司战略时仅仅起到辅助作用呢？信息技术的竞争优势来源是什么，在我们的组织内部还是在与外部的合作伙伴和战略联盟之间？这些都是有根据的问题，因为我们正处在从根本上再评价企业业务活动的逻辑和重新评估信息技术潜力的关键时刻。

我写这篇文章的目的是为了强调信息技术在塑造未来商业运作方式当中的独特作用。

我有一种越来越强烈的感觉70年代和80年代的商业逻辑是通过垂直一体化来实现低成本优势，在90年代可能远远不够。

因为越来越激烈的商业竞争环境需要的战略是基于以下几个相互关联的因素，即通过低沉本，高质量和快速灵活地响应来满足客户需要。

没有一个单一因素可以保证竞争成功。

与此相一致的是，信息技术在组织中的作用从最初主要致力于效率的提高已经成为创建和维持一个灵活的组织间业务网络（包括共担风险，联盟和伙伴关系，长期协议，技术联盟和营销协议）所需要的根本因素。

计算机和业务活动交流的作用在于允许公司学习和探索扩展业务网络的能力。

改变轨迹在这篇文章中，我提供了一个信息技术驱动的业务转型架构，通过一系列的实例来对此框架进行解释和说明，为管理者提供启示和指导。

我创建了一个初步的框架模型作为90年代麻省理工学院管理研究项目的一部分。

在过去的五年当中，我把这一模型应用于不同的公司并且从那些使用这套框架的高级管理者的经验当中学到了一些东西。

两个数据流的行动研究合成使我能够检测和验证框架。

我探讨了它的再造逻辑和对于管理者的启示。

这一框架基于两个维度，信息技术带给企业的潜在收益大小和组织转型的程度。

中心思想是如果仅仅把信息技术叠加于现有的组织条件下（尤其是战略，结构，流程以及文化），那么信息技术带给企业的好处是否是边际的。

一个相关的观点是随着业务转型的水平不断提高（即从局部的转型到最终的业务范围的再定义），企业获得的收益也会增加。

图表一是对于框架原理的一个示意图，它提出了信息技术驱动的业务转型的五种层次。

需要强调的是这些层次并不是概念化的进化的阶段因为有效地战略从来不会按照任何的模型去做。

我将会描述业务转型每一层次的显著地特征并且为获取利益最大化提出一系列指导方针。

随着转型的水平的提高潜在的收益也会增加，同时也要求组织的程序也相应地进行变化—结构的逻辑，关系，信息流等。

因而，每一个组织首先要确定的是哪一层次的变革带来的好处与其为组织的变化所付出的代价相一致。

然而，经过一段时间，就需要有更高水平的变革，这取决于竞争环境的变化以及是否需要提供比竞争对手更多的顾客价值。

第一个层次，本地化应用第一个层次是将信息技术的与企业业务相结合的一个基本层次。

尤其，管理者在开始引进这些系统时是为了对运营过程中的问题和挑战来作出回应，比如说，一个24小时，用免费的客户服务支持系统来提高客户服务水平；计算机辅助设计（制造）系统来减少制造周期的时间。

赫兹、安飞士和其他系统的简化汽车租赁。

决策支持系统帮助保险承销商评估风险水平的新政策。

的确，这种标准企业管理者应该非常熟悉，并且许多读者能够识别公司这些具体的一些应用去适应这种标准。

我的研究指出了这一层次被认为是最好的配置标准化的信息技术应用与业务流程变化最小的结合。

主要的不足在于竞争者可以很轻易地模仿这些对于业务流程影响不大的应用，从而使得竞争优势被削弱。

我认为每一个管理者应该选择一整套有成功本地化应用案例的信息技术应用，并且提出两个问题。

1、对于这些应用程序来说，判断它们成功的标准是什么？2、因为这个应用程序的部署什么样的变化中的性能标准已经制定？在我五年的研究过程中，我发现一些管理者把信息技术的应用都认为是战略信息系统并且基于过去的实践来定义信息技术的成功。

在这些例子中，管理者指出他们选择信息技术应用要么降低一些流程的成本或者加快他们对于顾客要求的响应速度，衡量过去的性能水平。

一位管理者的经典评论：免费电话系统的安装使我们处理顾客问题的销率是以前的两倍。

当我评价这样的成功故事针对的市场上最佳的实践案例时，他们与以往标准的业务没有什么不同。

这是因为在这一层次大部分的应用都是标准化的。

竞争对手很容易模仿这些实践因为那些卖家向那些处于相同类型市场的竞争者出售相似的应用。

我的观点并不是反对在本地化应用过程中使用信息技术。

即使是标准化的信息技术应用工具，随着不同公司内部业务流程变化的不同，带来的优势也不一样。

让我们来思考一个决定安装800免费电话的零售商店的例子。

在如今这种配置已经成为一种必需品，并且这样的系统面对竞争对手已经没有任何优势可言。

然而，当在标准的应用是加强与呼叫识别，指导每个呼叫的功能，最合适的服务中心，与相应的支持服务代表的屏幕上显示的信息，其结果是增强了客户服务，而不是仅仅是一个有效的呼叫应答系统。

因此，安装800免费电话应该是基于差异化和战略效益而不是仅仅提高效率。

XX，客户服务工具制造商，设计了一个客户服务中心，通过800免费电话把顾客的相关信息呈现到客服人员的屏幕上。

这一机构也提供局域网服务，通过提供产品和服务信息以及专家系统帮助识别和解决更多复杂的问题。

第二个问题，绩效评价标准的变化，强调在应用信息技术应用之前的绩效评估标准的重要性。

当绩效标准能够反映信息技术驱动的业务流程时，信息技术的应用带来的好处会加强。

我发现有一家公司已经重新设计了它的电话服务流程和数据库时，它的绩效评价标准却并没有改变。

经过一年之后，客户服务质量没有得到改善这一点也没让人感到吃惊，公司继续用传统的像电话数量和时长这样的方式来评估当前的活动。

相反，XX，它建立了内部数据库以及运费计算应用工具来提高它的运营效率和客户服务水平。

这伴随着绩效评估逻辑的根本性的变化。

这家公司现在致力于提高客户满意水平。

绩效评估系统是驱动管理行为的根本性的因素。

在本地化应用这一层次，识别单一的信息技术应用是远远不够的，这一点很重要，虽然有用，但从战略上来说数属于一般竞争力量。

与描述一个独立的信息系统作为战略信息系统相比，在我看来，一个公司更应该改变业务流程从而从信息系统同获取最大利益。

因而，我的观点是并非所有系统的建立都具有战略意义，尽管随着业务流程的变化会带给企业关键的竞争优势。

类似地，并不是所有航空公司的机票预定系统都具有战略意义，尽管有很多迹象表明美国航空和联邦航空与其他竞争对手相比更具优势。

原因在于他们借助信息技术在价格和促销方面的分析和洞察力与竞争对手相比更具有能力。

第二个层次，内部整合第二个层次首先是第一个层次的逻辑扩展，反映了把运用信息技术的能力与整个业务流程的系统化的整合。

这一层次主要包括两种类型的整合，即技术的连通性和业务流程的互依性。

单独的一种类型的整合是不够的。

在我的研究过程中，我观察到公司分配在技术方面的时间和努力要多于在业务流程方面。

在过去的十年当中，通过技术方面显著性地发展，在技术互通性方面的努力得到加强，比如增强技术方面的内部整合。

在我研究过的几乎每一家公司几乎都有技术委员会，他们对于公司技术互通性负责，然而，只有极少数公司，做过类似的，跨职能的团队对于业务流程互依性这方面面临的挑战负责。

这令人失望，因为外部的技术公司和系统集成商可以通过任务保证技术互通性，但是对于业务流程互依性这方面的却需要公司对此负责。

重要的问题是几乎不会有管理者会问：即使我们做到了在技术方面的无缝对接，我们的管理人员会不会在管理组织方面实现一致性而不是按照职能管理？我的结论是缺乏对业务流程方面的关注会降低组织在技术方面实现无缝对接和内部整合方面的能力。

XX的CMA的成功不仅仅在于技术方面，更在于它业务流程互依性方面的创建使得信息技术通过内部整合提供产品用来快速满足市场需要。

USAA，以其客户服务别人熟知的企业，为了实现其“用一个电话完成他们的任务并解决客户所有的问题”这样的企业愿景，公司在业务流程互依性与技术连通性之间进行了平衡。

与其类似的，作为PepsiCo（百事）公司旗下的Frito-lay（菲多利）公司，利用技术连通性的这一平台，以便于不同地区市场的公司经理们对竞争做成最有效的应对。

来自美国航空公司的Max Hopper表示：拥有专有系统（或者是“屏幕偏见”）的时代已经终结，但是他强调在整个业务操作进程中，为了进行更好的决策，分析不同的数据元素的重要性。

利益的增长不仅仅是计算机预订系统（CRS）的作用，还与收益管理系统（RMS）有关。

RMS是基于一个分立的历史旅游模式的复杂内部数据库，而这种模式有利于增强在剩余座位、姓名、飞机座位上定价的灵活性。

采矿机英格索兰公司以能提供定制产品获得竞争价格优势。

这家公司采用计算机集成系统（CIM）平台的战略，以最快的速度、最少的浪费和库存，交付所需的产品。