一步险棋，为了追求市场规模，不惜为经销商垫进几十亿的应收账款，为了
它出口的量做得更大，没考虑效益问题，也没考虑回款的风险问题，2005年4 月16日，在这个特意挑选的休市日，长虹公布了2004年年报，抛出中国股市
有史以来上市公司亏损之最：36.81亿元。价格战的发明者和坚决的拥护者，
为最后的豪赌交出了最昂贵的学费。

第三次价格战失败--主观原因

最根本的是战略，一味的遵循以往成功的 战略，没有审时度势的关注市场的变化， 是导致长虹第三次价格战失败的根本原因 价格战需要技术上的支持，否则只是泡沫 竞争，可能在市场环境好的情况下可以发 挥作用，失败--主观原因

最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大 的生产能力然后以比所以竞争者都低的价格 出售产品。但是，这一战略需要有出色的技 术做保障 长虹应该跳出价格战的陷阱，在技术上做文 章才是明智的选择
4.06%， 1999年下半年长虹利润仅1亿多元，这一次的价格战，长虹败了。
长虹价格战

2000年5月倪润峰卸下总经理职务，然而2001年1月又复出担任长虹CEO，并将 目光放眼还没有价格战硝烟的国外市场，在美国市场节节胜利的长虹国际化 前景一片大好，在2002年彩电出口数量超越日本索尼，成为世界第一。然而 这个第一，是倪润峰通过把价格战也“出口”到美国才争到的，并且他走了
长虹价格战
1996年全国各地厂家彩电降价顺序表
第一、二次价格战的成功

长虹发动的第一次价格战是成功的，不仅帮自己清空了库存，回收了资金用于新 一轮的研发与规模生产，抵制了进口家电在国内所占市场份额，让国内家电商看 见了希望，纷纷加入彩电的行业，促进了彩电市场的迅速发展。 第二次价格战无疑达到了成功的顶峰，1996年国家宣布4月1日起进口彩电的关税 将大幅下降，这意味着购买进口彩电的价格将会降低，这会对国内家电商的市场 份额产生极大的冲击，倪润峰提前于3月26日发动价格战，迅速又占领了大量市 场份额。 在此战之前，国内各省市其实还有六十多个地方性的彩电品牌，它们大部分是国 有企业，作为当地的支柱产业割据一方，小富即安。然而在长虹的降价冲击下， 大多数企业迅速凋零，成为行业重组中一颗颗散落的棋子，只能到长虹、康佳、 TCL那里请求收购。彩电业从此步入由五、六家大公司瓜分市场的时代。 长虹用这种非常手段解决了政府无力来解决的产业整合问题，在新中国经济史上，

第三次价格战失败--主观原因


企业形象因持续的降价行为严重受损，四 面树敌 长虹的降价影响企业的利益相关者
消费者 经销商 竞争者
持观望态度，价 格动荡不稳定， 期望最低价格的 出现
长虹向其施加 压力，降低其 利润空间
垄断彩管业务， 不按常理出牌
长虹价格战的启示

价格战要建立在技术战的基础上展开

长虹价格战

第三次（1999-2001年），长虹针对传统彩电的洗牌行动，逐步向高端市场挺进。 对于长虹来说，1998年是一个转折点。长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批 量购进彩管，最多时控制了国内彩管70％以上，使应付款项、票据从35.51亿元 直线上升到61.9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多 万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍，到1999年，长虹 销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。“囤积彩管”事件不仅使 企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这三剑客对抗长虹 的联盟更加坚固。其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于
行销成本，以成本进行竞争;

第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降 价活动。
应招。在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。经过1997年和1998年由别人发起的
价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电 开始降价行动。但康佳对长虹降价早有应对，降价幅度超过长虹80－300元。长 虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅
业内评价
“有价值的产品不打价 格战。”
--海尔集团执行总裁· 杨绵绵
第三次价格战失败--客观原因

彩电行业已从产品生命周期成长期进入成熟期。 消费者对彩电的需求改变，不再仅仅是追求价 格上的优惠，在一个充斥着各式各样类型商品 的市场上，消费者开始追求差异化产品，价格 不再是消费者考虑的首要因素 其他品牌如康佳，TCL等国货品牌迅猛崛起， 都有资本参与到价格战，长虹的价格优势不在




倪润峰 是他开创了民族彩电主导时 代，并将这个时代保持至今。 在中国彩电市场，相当长一 段时间是日本品牌一统天下， 是倪润峰改变了这种格局， 可以说，没有倪润峰就没有 长虹，也没有中国彩电业的 今天。
长虹价格战

第一次大战发生在1988-1989年，是由长虹挑起的“一涨一降”引起的一场风 波。这一期间，彩电成为我国市场最紧俏的商品，主要原因是当时从国外进 口的彩电数量有限，而国内企业的生产量还小，彩电市场严重供不应求。于 是长虹以高于国家牌价而低于黑市价格作价卖给四川省工商银行一批17英寸 彩电。1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下子跌入低谷。 仅长虹厂在上半年就积压了近20万台彩电，占压资金3.2亿元，银行帐户仅剩 1000多元。长虹在请示了省物价局后，自这年8月9日起彩电每台降价350元， 极大地抢占了市场。而在长虹降价天后，国家也出台了彩电降价政策。可以 说，在彩电市场第一次价格战中，长虹是唯一的赢家。
中国家电产业发展历程
以长虹价格战为例
长虹集团介绍

四川长虹电子集团的前身，是1958年创建的军工企业“国营四川无线 电厂” 1965年，“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”。 1973年长虹厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机，注册商标 “长虹”，长虹品牌由此创立。 自1973年成功生产出“长虹牌”电视机开始，至1992年跻身中国电视 五大品牌行列。 1993年至1998年，“长虹牌”彩电从国内同等竞争对手中杀出重围， 成功地登上“中国彩电大王”的宝座。。 1998年长虹提出“世界品牌，百年长虹”的战略目标，长虹彩电以正 式走向全球市场为新起点。
长虹在价格战后，应该专注于技术上的研究开发， 使之能够在同质化产品的市场上进行差异化战略， 获得核心竞争力。 通过技术的支持，可以使企业延长在成熟期的时 间，从而进一步扩大市场份额，攫取利润，获得 成功

怎样衡量“价格战”
企业在三种情况下可以进行战略性降价:

第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降; 第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地控制
第一次降价促进了彩电市场的迅速发展。据有关资料，1989-1994年间，国产 彩电生产量的平均年增长率为12.63%，其中1993-1994年度增长率高达21.8%。 1994年国内彩电全年产量为1689.49万台，占该年世界彩电总产量的10%以上。

长虹价格战


第二次大战发生在1996年，当时本土彩电企业陷入最艰难的苦战时刻，一个 潜在的危机正在步步逼近。从4月1日开始，彩电的进口关税将大幅下降。3月 26日，长虹宣布，所有品种彩电一律大幅度让利销售，降价幅度从8％到18％。 随后，猝不及防的其他中国厂家纷纷选择跟进。彩电业的价格大战，就在这 样一种“产业报国”的氛围之中，拉开大幕。 价格战刚刚开打一个月，长虹的市场占有率就上升到19%，比降价前增加了 7.9%。到年底，长虹坐稳了“彩电大王”的宝座。中国每卖出三台彩电，有 一台出自长虹，有一台是外资品牌，还有一台才是其他国内品牌。倪润峰逐 渐把国内同行们逼到了死角。



第一次让人们看到了市场这只“无形之手”超越政策的神奇力量。
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1986

“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正 的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不 能给顾客提供更多价值，只能降价。许多中 国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会 拳打脚踢。” “价格要以成本为基础，如果成本降不下去， 一味实施价格战，只能是死路一条。” —— 复旦大学 陆雄文