案例：工程经理绩效考核指标设计与评价【内容摘要】工程经理对于工程成败具有举足轻重的影响，工程经理绩效对工程型企业的绩效贡献重大，如何设计工程经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。
本文阐述了A信息系统公司M软件工程经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等工程型企业的绩效管理提供借鉴。
【关键词】软件工程经理，绩效指标，设计，考核A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。
A信息系统有限公司<简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。
2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。
A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以工程财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行工程经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。
本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”工程<简称M 工程）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。
一、A公司工程经理绩效指标设计实践1.工程经理绩效管理定位首先，公司高层充分认识到工程绩效对工程型企业绩效的重大贡献，将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查。
公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门<工程）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业<经营者），部门、工程<经理），员工。
为了保证工程团队能够对环境的变化和工程的需求做出快速反应，为了促使工程经理拥有对资源的最大控制权，A公司的工程采取了矩阵式组织结构。
工程组虽是临时性团队，但工程经理的绩效指标不仅要反映工程绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至工程组成员。
因此，工程经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对工程团队领军人物——工程经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动工程组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。
2．企业绩效目标与工程绩效目标的因果关联卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
在年度计划中，A 公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。
软件开发是公司的主营业务，软件工程的绩效直接影响企业的绩效，工程绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。
一个成功的软件项。
S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件工程产品是否成功，因此，工程产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而工程产品要获得成功依托于出色的工程管理绩效。
3．工程经理绩效指标设计在落实上述工作的基础上，公司着手构建工程经理绩效指标：首先，除了设立目标的SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾工程管理的特征；二是既要重视工程成功的产品因素，又要重视工程成功的管理因素。
其次，根据企业与工程的绩效目标关联关系及工程管理特征，明确工程经理的根本职责，工程经理在工程管理过程中有两大任务，一是保证工程产品的高品质，即促使工程在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的工程产品；二是为了保证工程产品的高品质，必需重视工程的一系列过程管理，提升工程管理的核心能力。
最后，结合工程各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出工程关键成功因素：工程产品品质、工程管理效率<如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照工程产品成功和工程管理绩效两大绩效目标分解、构建出M工程经理绩效评价指标<如表）。
基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。
工程正式启动前，工程管理委员会就绩效指标、计划与工程经理进行充分沟通，确保工程经理对指标内涵的掌握。
4．工程绩效监控、沟通与过程改进高效、有序、规范的工程信息管理将有助于企业最高管理者对企业工程整体情况的掌握和控制，是现代企业工程管理的重要环节。
在工程正式启动后，公司采取了工程状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现工程过程监控，同步积累工程绩效信息。
M 工程从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的工程状态报告，比如，论证阶段的《工程论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。
工程状态报告不仅实现了企业高层对重点工程的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使工程经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。
比如，M工程生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，工程经理高度关注需求变化导致的工程风险，带领工程团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。
5．工程经理绩效考核与结果应用A公司对工程经理实行了360度绩效考核。
工程经理来自工程管理部<属资源部门），工程管理委员会是所有工程的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。
就工程经理绩效评价环节而言，工程管理委员会负责绩效指标的考核，工程管理部侧重能力、素质的评估，工程经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件；<如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。
为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司工程经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：①工程启动前，工程管理委员会与工程经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；②工程启动后，根据工程经理绩效指标，分解制定详细的工程季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案；③工程实施、监控及过程改进，工程经理逐月积累过程绩效数据，工程管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案；④季度结束，针对工程季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价；⑤工程结束后，根据工程经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360度绩效考核，评价结果直接与工程奖金挂钩，奖金在工程结束后的第三个月发放，以便由客户来检验工程成果是否经受住考验，即结项评价；⑥根据工程季度和结项评价结果，工程管理委员会和工程经理总结经验教训并制定绩效改进计划。
公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给工程经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。
绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实：保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对工程经理建立了个性化薪酬制度；激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，年度优秀管理者评选制度，尤其是针对工程经理探索性地建立了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、业绩股份等多种股份激励模式。
二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对工程经理的切实激励。
二、A公司工程经理绩效考核效果M工程实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了工程的顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了工程经理的绩效领域，对工程经理乃至整个工程团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策工程成员既关注结果也重视过程；各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。
M工程经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾工程管理过程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准；②建立起了一整套工程绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工具，如成套的工程状态监控报告；③在工程团队里树立了一种良好绩效意识，即首先工程团队的绩效将有力提升企业绩效，然后包括工程经理在内的工程成员的劳动回报、成长发展与工程绩效紧密挂钩。
在指标构建与评价过程中也发现一些问题。
比如，工程进度指标评价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。
总的来看，M工程的实施是比较成功的，不仅为A公司其他工程的绩效管理树立了典范，也为工程的二期工程奠定了坚实基础。
三、A公司工程经理绩效考核的启示1．设计工程经理绩效指标时，应当把工程绩效指标和企业绩效指标结合，将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑工程成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。
工程经理绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，工程经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动作用。
同时，工程经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即工程经理绩效指标是制定工程组成员绩效计划与指标的重要依据。
工程管理是一种有别于传统职能式的管理方式，工程型企业应当把握住工程管理的一些主要特征。
比如，不同的工程生命周期阶段具有不同的管理侧重点；工程二维的矩阵组织结构，强调工程管理过程中必需重视团队建设；工程必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现工程成果等。
掌握这些特征能够更好地把握工程成功的关键因素。
2．软件工程绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计工程绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。
有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如A公司所采取的360度考核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价；为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价，如A公司采取了工程季度评价与结项评价相结合的办法；为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。