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宝洁公司、杜克烟草。等等。
现代大企业的崛起--管理革命
美国企业扩张的途径和顺序
• 横向合并； • 纵向一体化； • 海外扩张； • 多样化经营。
现代大企业的崛起--管理革命
美国企业扩张的途径和顺序
• 前两者是为了控制市场， 但使合并企业 成为利用规模经济和范围经济先行者的 条件是在合并的基础上实现管理集中化， 并对生产、销售和管理进行集中投资以 使企业的结构合理化 ；
现代大企业的崛起--管理革命
彼得·德鲁克对“科学管理”历史 意义的评价
科学管理“可以算是自从联邦制度拥护者 论文问世以来美国人对西方思想做出的 最有影响、意义最为深远的贡献。只要 工业社会还存在，我们就决不会忘记， 人做的工作是可以加以系统研究、加以 分析，可以在它的最基本的组成单位上 下功夫而加以改进的。”
• 轻机械工业：胜家缝纫机公司、伊斯特曼（柯达）照 相机公司、雷明斯顿打字机公司；
• 电气设备工业：通用电气公司、威斯汀豪斯电气公司、 西方电气公司（美国电报电话公司的制造部）；
• 金属工业：卡内基钢铁公司、伊利诺伊钢铁公司、美 国铝公司；
• 橡胶工业：古德里奇公司和美国橡胶公司；
• 材料工业：匹兹堡玻璃板公司；
第一个转变：车间现场的 组织转变（或工厂管理的
转变）
现代大企业的崛起--管理革命
车间现场的组织转变
• 第一个转变：车间现场
– 科学管理运动，管理者掌握生产的知识和信 息；
– 直接招募和培训工人。
• 变化的驱动因素：速度经济(economies of speed)。
现代大企业的崛起--管理革命
Байду номын сангаас
英国工厂的工匠控制
• 因此，存在着“deskilling”的趋势。
现代大企业的崛起--管理革命
•Organizational Integration
•英国企业
•美国企业
现代大企业的崛起--管理革命
第二个转变：管理层的转 变
现代大企业的崛起--管理革命
管理层的转变
• 第二个转变：管理层
– 对大规模、复杂的生产和分配活动进行计划 和协调的需要推动管理结构的发展；
• 从外包制(putting-out system)过渡到工厂 制；
• 把技能留在车间现场的管理战略； • 以熟练工人为中心组织生产：招工和训
练； • 家族所有和工匠控制是英国工业企业的
基本特征。
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现代大企业的崛起--管理革命
美国工厂的管理控制
• 美国的工业化依赖于移民工人－高流动 率；
现代大企业的崛起--管理革命
从U型结构向M型结构的转变：
结构跟随战略
• 焦点：如何从原来的直线职能结构向多部门结 构转变（1920年代到第二次世界大战后）。
• 案例：杜邦，通用汽车，新泽西标准石油，西 尔斯。
• 结论：结构跟随战略。 • 意义：组织结构的重要性和管理框架如何影响
对资源的利用。
（资料来源：Chandler, 1962）
– 职业经理在企业管理上对企业主的替代。
• 变化的驱动因素：规模经济(economies of scale)和范围经济(economies of scope)。
现代大企业的崛起--管理革命
现代大型多单位企业的出现
• 主题：向管理型大企业的过渡创造了现 代工业组织能力的基础，组织能力是企 业和国民经济持续竞争优势的源泉和持 续经济扩张的动力。
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工厂制的转变
• 第一次世界大战前，美国工厂招募工
1. 工头负责劳动 2. 欧洲移民工人
• 招工过程没有正式程序，大量依靠个人 关系
• 1915－1920间变化：
现代大企业的崛起--管理革命
转变的实质
• 车间现场和工厂的组织转变的实质是实 现管理控制；
• 实现管理控制的实质是由管理者掌握有 关生产过程的知识，并且把对技能(skills) 的再生产过程从劳动者手中夺取到管理 者手中，变成可以加以“科学”地分析 和改进的过程；
现代大企业的崛起--管理 革命
2020/11/23
现代大企业的崛起--管理革命
西方现代工业企业的出现
• 时间：19世纪晚期到第1次世界大战期间； • 领先国家：美国和德国； • 标志：完成了在车间现场和管理层的两
个层次上的组织转变。 • 意义：通过对生产过程的行政协调获得
更高的生产率。
现代大企业的崛起--管理革命
• 第三阶段从1880年左右开始。到那时，生产企业开始 把大批量分配结合进自己的经营过程，现代工业企业 －今天巨型公司的原形－由此而生。
现代大企业的崛起--管理革命
转变的关键：三重投资
• 19世纪最后25年间，生产技术的重大创新（电 力、内燃机和化工等）带来可以利用由规模经 济和范围经济所带来的空前成本优势的潜力。
•General Executives
•Finance Staff
•Treasurer (External)
•Comptrolle r
(Internal)
•Operating Division (Paints)
•Operating Division (Plastics)
•Central Staff
•Research
（Chandler, 1990）
现代大企业的崛起--管理革命
看得见的手
• 第一个阶段（1790－1840）是传统经济阶段。主要依 靠市场机制来协调物品和服务的生产和分配，没有新 的经济制度，和工商业经营方式的革命。
• 第二个阶段（1840－1880），传统经济的平衡被三项 划时代的技术进步所打破：铁路、电报和无烟煤的广 泛使用。铁路公司是历史上第一批雇用受过专业训练 的职业经理的企业，发展了最早的管理层级。
• 分析生产操作，把生产流程分解为单一 的组成部分（彻底分工）：
– 1915年，福特高地工厂的7000工人讲50种语 言，许多人不会讲英语。
• 简化零件，使用专用机器，按流程排列， 每台机器完成一个任务。
• 由管理人员决定生产，而不是由工人自 己决定怎样工作。Five dollar day
•
现代大企业的崛起--管理革命
管理革命的过程（2）
• 合并企业中的最后成功者必须实现管理集中化 （即建立起管理结构）并超越横向结合战略而 转向纵向结合；
• 股份更加分散； • 日益复杂的管理问题促使雇用大批受过专业训
练的职业经理； • 合并企业的管理集中化和纵向结合使美国工业
中第一次出现了经理式的企业，这个过程一旦 被完成，管理权和所有权之间的分离就扩大了。 • 美国的管理革命到1910年代基本完成。
• 实际利用这种潜力的关键是对大规模生产设施、 销售系统和管理组织的三重投资，它导致现代 大企业的崛起。
• 进行三重投资的第一批行动者成为各自工业中 的支配者，它们以组织能力作为竞争武器。除 非有技术上的重大变化，新企业很难进入这些 工业。
现代大企业的崛起--管理革命
• 石油工业：标准石油公司-新泽西标准石油、美孚真空 和德士古；加利福尼亚标准石油和海湾石油；
彼得·德鲁克：《管理实践》，工人出版社1989年版，第331页
现代大企业的崛起--管理革命
福特流水线－大批量生产体制
• 流水线能够运转的前提：零件的可互换性和将 其组装的简单性；
• 1903年，组装位，一个工人完成大部分组装任 务；（工作周期514分钟）
• 第一步：运送零件到组装位，工人不再需要移 动；
现代大企业的崛起--管理革命
管理革命的过程（1）
• 1873年经济恐慌后价格持续下跌，不景 气；
• 组成全国性的同业公会，缩减生产以维 持价格，但不稳定；
• 形成托拉斯（股份交理事会托管）； • 1890年通过谢尔曼反托拉斯法； • 把各成员公司合并成为法律所承认的单
一实体：控股公司（横向合并）；
• 把技能从车间现场夺走的管理战略；
– 泰勒制； – 人力资源政策：管理者直接雇用工人； – 可互换零部件，标准化，流水线生产方式。
现代大企业的崛起--管理革命
传统生产方式的问题
• 生产知识和技能依赖于个人经验和私下 传授；
• 劳动组织依赖于工头(the foreman)； • 管理者不知道或不掌握关于实际生产过
•Distribution •Purchasing •Marketing •Production •Development
•Distribution •Purchasing •Marketing •Production •Development
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• 后两者是以组织能力为利器向外国市场 和相关产品市场扩张，继续为市场份额 和利润而竞争 。
现代大企业的崛起--管理革命
管理革命的内容
• 管理革命有两个密切相关的方面。
1. 协调生产和分配上的高通过量的需要促使 企业大量雇用职业经理，从而促进了管理 层级的发展。
2. 产权革命，即所有权和管理权的分离导致 领取薪水的职业经理逐渐控制了企业的管 理。
• 金属品工业：美国制罐公司和大陆制罐公司；
• 化学工业：杜邦公司、联合碳化物公司；
• 非电机械工业：国际商用机器公司、麦考密克收割机 公司（后与另两家企业合并成为国际收割机公司）、 巴布科克－威尔科克斯锅炉公司；