ห้องสมุดไป่ตู้市场的投资银行业务基本上还是很弱的。 德意志银行意识到， 要成为一家具有全球
影响力的投资银行， 就必须在全球最发达的资 本市场—美国拥有一席之地。１９９９ 年， 德意志 银行以 １０２ 亿美元收购了美国信孚银行。信孚 银行总资产达 １３３０ 亿美元， 机构遍布 ５０ 个 国 家， 是美国第 ８ 大银行、第 ６ 大资产管理机构 和 全 球 第 １０ 大 资 产 管 理 机 构 ， 在 机 构 资 金 管 理、公司信托及代理业务、产品交易 （ 如固定 收益类证券、货币、外汇及结构类交易产品） 和私人客户服务方面都具备很高的专业品质和 创新能力。两家银行合并后组成的金融资产高 达 ８３００ 亿美元。这是德意志银行转型过程中最 具战略意义的一次资本并购， 不仅帮助德意志 银行获得在美国市场的份额， 还赢得了欧洲市 场的尊重， 并为其在德国本土市场的发展创造 了更多机会， 从而跻身全球领先投资银行之列。
作者简介： 潘功胜， 博士， 中国工商银行董事会秘书； 温信祥， 博士， 中国工商银行战略管理与投资者关系部 副总经理； 于东智， 博士， 中国工商银行战略管理与投资者关系部； 牛筱颖， 博士， 中国工商银行战略管理与投资 者关系部。
＊ 本文系中国工商银行战略管理与投资者关系部资本市场研究课题组研究成果。
（ 三） 战略并购的决策实施流程 １． 德意志银行投资决策制定过程包括三个 主要环节 （ 见图 １） 。 首先， 由业务部门提出项目申请， 并由项 目发起部门主管向集团投资委员会 （ ＧＩＣ） 提交 建议。 其次， 由投资委员会对项目可能带来的财 务影响进行评估， 对金额低于 １ 亿欧元的投资 做出决策， 金额高于 １ 亿欧元的则要向集团执 行委员会 （ ＧＥＣ） 提交项目建议书， 供 ＧＥＣ 审 核； 公司发展部为 ＧＩＣ 的评估提供支持。 最后， 对金额超过 １ 亿欧元的投资项目， ＧＥＣ 做 出 决 策 ； 而 并 购 金 额 超 过 监 管 标 准 的 ， 则需要提交监事会审批。 ２． 集团投资委员会的评估内容
与之相适应， 德意志银行把并购对象由大 型综合金融机构转向盈利好、在某个业务领域 具有领先地位的专业金融机构， 并购地域也由 以欧美为主转向亚洲、拉美等新兴市场经济国 家。
２００２ 年， 德意志银行开始进军美国的房地 产抵押贷款市场， 在之后的 ４、５ 年中相继收购 了美国的房地产投资管理公司 ＲＲＥＥＦ、商业按
（ 四） 进入新兴市场和业务领域， 寻找新 的利润增长点
经过了 ９０ 年代的几次大规模并购之后， 德 意志银行基本实现了以欧洲为主战场的全球化 扩张战略， 全球化框架搭建完成。但粗放式的 发展模式也使其成本大幅上升， 成本收入比由 １９８９ 年的 ５８％一路攀升至 ２００１ 年的 ８７％。
居高不下的成本开支促使德意志银行开始 把控制成本、提高收益放在了首要地位， 而专 注于核心业务、寻找新的利润增长点是德意志 银行战略转型的主要方向。
二、德意志银行战略并购 的实施框架
（ 一） 战略并购的实施目标 德意志银行的战略并购活动主要服务于其 集团总体 目 标 ： ２５％税 前 股 本 回 报 率 的 可 持 续 盈利目标； 两位百分数的每股收益增长。 在资本管理方面的目标是： 保持核心资本 率稳定在 ８％～９％的水平。具体措施包括： 为风 险加权资产 （ ＲＷＡ） 的增长提供资金， 保持资 本的有机增长； 维持商誉和无形资产等外部增 长； 持续提高股息增长率； 灵活利用股票回购 用以优化资本结构。 战略并购活动要兼顾股本回报率 （ 税前） 、 每股收益率 （ 摊薄后） 以及核心资本率这三个 目标之间的平衡。 （ 二） 战略并购实施的内部组织架构 德意志银行的投资决策部门主要有： 公司 发 展 部 （ ＡｆＫ） 、 集 团 投 资 委 员 会 （ ＧＩＣ） 和 集 团执行委员会 （ ＧＥＣ） 。 １． 集团投资委员会 （ ＧＩＣ） 由集团资金部、 内控部、市场风险部、公司发展部和战略控制 部等部门主管组成， 由首席财务官担任主席， 公司发展部主管担任秘书。集团投资委员会的 主要任务是： 评估投资建议， 包括对项目本身 的评估建议以及从德意志银行集团／业务的角度
严格的评审， 一方面要确保符合集团战略目标， 考虑与其他业务的协同效应， 同时也要评
估对财务的影响。绩效评估结果显示， 德意志银行的并购活动是成功的， 值得国内银行参
考借鉴。
关键词： 德意志银行 战略转型 收购兼并
中图分类号： Ｆ８３１
文献标识码： Ａ
德意志银行成立于 １８７０ 年， 最初是一家外 贸银行， 经过 １３０ 多年的发展， 德意志银行已 经成为全球领先的综合金融服务提供商。截至 ２００６ 年 底 ， 德 意 志 银 行 通 过 在 ７３ 个 国 家 的 １７１７ 个分支机构为全球 １４１５ 万客户提供服务， 资产总额达 １１２６０ 亿欧元， 总收 入 达 ２８３ 亿 欧 元， 员工总数为 ６８８４９ 人。
这次并购为德意志银行创建欧洲范围内的 全能化银行奠定了坚实的基础， 这是一次具有 里程碑意义的战略并购。
（ 三） 进驻北美， 创建全球化的投资银行 尽管德意志银行早在 １９８６ 年就收购了美国 投 资 银 行 Ｃ．Ｊ．Ｌａｗｒｅｎｃｅ， 于 １９８８ 年 收 购 了 位 于 多 伦 多 的 投 资 银 行 ＭｃＬｅａｎ Ｍｃ Ｃａｒｔｈｙ， 并 于 １９９２ 年 组 建 了 德 意 志 银 行 （ 北 美 ） ， 但 在 北 美
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揭 银 行 （ Ｂｅｒｋｓｈｉｒｅ Ｍｏｒｔｇａｇｅ） 、Ｃｈａｐｅｌ Ｆｕｎｄｉｎｇ、 ＭｏｒｔｇａｇｅＩＴ。通过一系列并购， 德意志银行在美 国的住宅抵押业务迅速成长， 占据了美国固定 收入市场的领先地位。
与此同时， 德意志银行也敏锐地意识到了 新兴市场的高增长和市场逐渐开放带来的金融 业务机会。近年来， 德意志银行相继在土耳其、 墨西哥、俄罗斯、越南等国收购证券经纪公司、 投资银行、资产管理公司或参股商业银行等， 以分享这些国家高速增长带来的利润成长。德 意志银行也加大了在中国的业务拓展力度， ２００５ 年 与 嘉 实 基 金 公 司 成 立 合 资 基 金 管 理 公 司， ２００６ 年又以战略投资者的身份进驻华夏银 行， 出资 ２．５ 亿美元收购其 ９．９％的股权， 获得 在中国开展银行业务的平台。
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（ 一） 商业银行业务由德国本土市场转向 整个欧洲
２０ 世 纪 ８０ 年 代 中 期 以 前 ， 德 意 志 银 行 基 本上还是一家德国本土银行， 国内业务收入占 总收入的 ９０％以上。把本土市场扩展至整个欧 洲是德意志银行全球化战略的第一步。
１９８６ 年， 收购美国银行在意大利的分支机 构— ——Ｂａｎｃａ ｄ’ Ａｍｅｎｒｉｃａ ｅ ｄ’ Ｉｔａｌｉａ— ——９８．３％ 的股权， 这是德意志银行第一次在别的欧洲国 家收购一家颇具规模的分支机构。１９９３ 年又分 别 在 意 大 利 和 西 班 牙 收 购 了 Ｂａｎｃａ Ｐｏｐｏｌａｒｅ ｄｉ Ｌｅｃｃｏ 和马德里银行， 继续扩大在意大利和西班 牙的市场份额。德国统一以及东欧社会主义国 家巨变之后， 德意志银行迅速进入东德及东欧 地区， 在东德开设了 ３００ 家分行， 并在保加利 亚、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯等东欧国家 设立分支机构。到 ９０ 年代中期， 基本奠定了其 在传统商业银行领域在欧洲的领先地位。
（ 二） 收购摩根建富— ——创建 覆 盖 欧 洲 范 围的全能银行
继续稳固传统业务， 并加强在欧洲全能化 服务能力是德意志银行在 ２０ 世纪 ９０ 年代初期 和中期的主要战略目标。
１９８９ 年 ， 德 意 志 银 行 以 １７８０ 万 美 元 收 购 英国的 Ｍｏｒｇａｎ Ｇｒｅｎｆｅｌｌ （ 摩根建富） 集团 ４．９９％ 的股份， 加强了其在国际证券业务中的地位， 并扩大了在伦敦资本市场的影响力。同年， 德 意志银行创建了自己的保险机构， 以补充其商 业银行和投资银行业务， 向一站式金融服务中 心迈出了一大步。１９９５ 年， 德意志银行又以 １５ 亿美元的价格收购了摩根建富其余的股权， 并 将其所有投资银行业务都整合进入摩根建富， 成立了一个新机构— ——德意志摩根建富， 总 部 位于伦敦。
从德意志银行的发展历史看， 大致可以划分 为 ５ 个阶段： 第一阶段 １８７０￣１９４５ 年， 为德国本 土最大的信贷银行； 第二阶段 １９４５￣１９７５ 年， 进 入零售商业银行领域； 第三阶段 １９７５￣１９８８ 年， 在美国、意大利等国家开设分行， 向国际化发 展； 第四阶段 １９８９￣２００１ 年， 进入投资银行领 域， 开始全球扩张， 实现由零售商业银行向全 能银行转型； 第五阶段 ２００２ 年至今， 在已经奠 定的全球化网络基础上， 由规模扩张向提高效 益的精细化方向转型。
进行评估； 提供辅助意见； 改善决策准备工作 的质量； 监管执行和实施过程。
评估投资建议的主要考虑因素为： 投资理 由、战略契合性、整合、财务影响、资本影响、 关键风险以及缓解、其他可能出现的问题。
２．公 司 发 展 部 （ ＡｆＫ） 的 任 务 包 括 两 方 面 ： （ １） 实现公司目标， 即向成长为为高要求的客 户提供财务解决方案的全球领先提供商提供支 持； 支持德意志银行的增长措施， 并为德银股 东和员工创造高价值而努力。 （ ２） 利用其多元 化的团队以确保战略和投资决策制定的高质量 准备工作， 出色地执行战略举措、重要的并购 交易、组织结构调整以及机构重组措施。
从 ２０ 世纪 ８０ 年代中后期开始， 德意志 银 行致力于创建一个欧洲范围内的全能银行以及 一个全球化的投资银行。除了内部有机增长外，
德意志银行的成功转型与迅速成长的关键在于 其一系列成功的并购活动。
一、德意志银行的战略转型 与并购历程
过去 ２０ 年间， 德意志银行的并购活动一直 紧 紧 围 绕 着 其 发 展 战 略 的 变 迁 。２０ 世 纪 ８０ 年 代中期到 ２０ 世纪末， 与由一个德国本土的零售 商业银行向以欧洲为本土的全能银行以及全球 化的投资银行转型战略相一致， 德意志银行的 并购战略主要从两个维度展开： 以业务线扩张 为目的的并购和以地域扩张为目的的并购， 二 者相辅相成， 且大部分并购活动同时兼具业务 扩张和地域扩张双重功用。２０ 世纪末， 德意志 银行基本实现了以欧洲为基础的全球化发展战 略。新世纪以来， 开始将降低成本、提高效益、 专注于核心业务作为发展的重点， 并购对象也 转向更加专业化的金融机构和高增长的新兴市 场经济国家。