组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管 理者的重要职责。管理者所做的每一件事都包含者着 决策，但并不意味者决策总是复杂的，许多决策是程 序化的。----西蒙
如：每一天都你需要决定什么时候吃晚饭的问题。
二.决策制定的三个基本观点
1.理性决策制定
一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻 辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的 规定目标。追求组织利益最大化，而不是他个人利 益最大化----选择可能实现目标最大的决策方案。
基于决策者的经验及积累的判断作出决策。
Step3:为决策标准分配权重
确定的标准并非等同重要，为了在决策中恰当地考虑他们 权重，有必要为每一个标准分配权重。
方法：给最重要的标准打10分（100分或1000分），然 后依次给余下的标准打分（与最重要的标准比较）
“购置一台笔记本电脑”相关要素（标准）权重
标准 价格 品牌 配置 外观（尺寸） 售后服务
权重 10 5 7 4 3
Step4:开发备选方案
决策制定者列出可供选择的备选方案，这些方案能 成功地解决决策所面临的问题。
注意：无须评价方案，仅须列出即可。
本例管理者列出6种笔记本型号作为备选方案
方案1：联想Y430A-TSI 方案2：方正S370
方案3：戴尔灵越15
方案4：神舟HP680
方案5：惠普ProBook4710S
配置 8 7 6 6 6 10
外观 10 7 7 7 6 7
售后服务 10 7 7 8 7 6
根据标准和权重对每一方案进行评价 标准评分值×标准权重（综合标准平分值和标准权重）
备选方案 联想430A-TSI
方正S370 戴尔灵越15 神舟HP680 惠普ProBook4710S 东芝Portégé M900
Step5
◆依据决策标准和重要性评价所 ◆从希望的方案出发，依据决策
பைடு நூலகம்有方案
标准一次一个评价方案
Step6 ◆最佳方案
◆满意方案
Step7 ◆组织成员将会接受此方案
◆利益的决策将会影响决策的接 受和执行
Step8
◆依据最初的问题客观评价决策 ◆只有消除评价者的个人利益评
成果
价结果才能客观
3.直觉决策制定
Step1:识别决策问题 Step2:确定决策标准 Step3:为决策标准分配权重 Step4:开发备选方案 Step5:分析备选方案 Step6:选择备选方案 Step7:实施备选方案 Step8:评估决策结果
Step1:识别决策问题
决策制定过程开始于一个存在的问题。即开始于现 状与希望状态之间的差异。“购置一台笔记本电脑”
现实中： ◆问题的确定比较复杂 ◆问题的识别带有主观性
关注：
◆问题的来源于现状与希望状态之间的差异。如果事 情的进展没有像他希望的那样，显然存在问题。
◆某种压力：组织政策、截止期限、财务危机、上级 期望、服务对象（顾客）的抱怨、下属的抱怨、即 将来临的绩效评定。等---否则问题可能被延迟。
“学术造假”
决策理论与方法
卫生管理学院 丁宏
内容
◆含 义 ◆观 点 ◆问题与决策类型 ◆决策制定条件 ◆决策风格 ◆小 结
一.含义
含义：decision-making，管理人员针对需要解决 的管理问题，通过特定的过程作出选择---在两 个或更多的方案中做出选择。
管理人员？ 管理问题？ 特定的过程？
Decision-making process
◆管理者不太可能将某些事情作为问题—拥有的资源
Step2:确定决策标准
管理者必须决定什么与制定决策有关---“标准”。 “购置一台笔记本电脑”
价格、品牌、配置、外观（尺寸）、售后服务 无论决策标准是否被清楚地陈述，每一个决策者 都会有某些标准指导他的决策。 注意：什么作为标准和什么不作为标准同样重要。
决策步骤
理性决策
有限理性决策
Step1
◆确定一个重要的、相关的组织 ◆确定一个反映管理者利益背景
问题
的、可见的问题
Step2 ◆确定所有标准
◆确定有限的一套标准
Step3
◆依据标准对组织的重要性确定 ◆决策者自身的利益强烈影响确
权重（排序）
定权重（排序）
Step4 ◆制定广泛的各种方案
◆制定有限的一系列方案
价格 60 80 100 70 90 50
品牌 50 35 30 30 30 45
配置 56 49 42 42 42 70
外观 售后服务 合计
40
30 236
28
21 213
28
21 221
28
24 194
24
21 207
28
18 214
需要强调的一个观点
绝大多数决策都包含了管理者个人的判断。包括 Step2选择的标准， Step3给予每个标准的权重及Step5 对每个备选方案的评估。
方案6：东芝PortégéM900
Step5:分析备选方案
认真分析每一个备选方案，对每一方案的评价是将其与 决策标准进行比较。
方案 联想430A-TSI
方正S370 戴尔灵越15 神舟HP680 惠普ProBook4710S 东芝Portégé M900
价格 6 8 10 7 9 5
品牌 10 7 6 6 6 9
决策的执行，并取得成果，相比那些仅仅是被告知要怎么 做的员工来说，后者的热情将小得多。
Step8:评估决策结果
评估决策结果： 问题是否得到了解决问题？是否达到期望的结果？
问题仍然存在，需认真就下列问题进行评估 ◆问题是否被错误定义？ ◆评估被选方案出现偏差？ ◆方案实施得不好？
可能需要重新回到决策的某个步骤，甚至需重新整个 决策过程。
因此，两个花同样的钱可能会选择两种完全不同的 方案。或即使同样的方案可能会给出不同的评价。
Step6:选择备选方案 仅须选择Step5中得分最高的方案
Step7:实施备选方案
实施备择方案：实施（implementation）包含了将决策 传送给有关的人员和部门，并要求对实施结果做出承诺。
关注： 员工参与决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持
特点：
◆问题是清楚的和不模糊的 ◆要达到的是单一的、清楚定义的目标 ◆所有的备选方案和结果是已知的 ◆偏好是不变的、稳定的。 ◆不存在时间和成本约束 ◆最终选择将使回报最大化
2.有限理性决策制定
管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因 此他们只是制定满意（satisfied）的、而不是使目 标最大化的决策。