执 着 于 结 果 有 什 么 不 同
总经理要秘书安排会议 如果你是秘书，你是几段？

对结果负责， 是对我们工作的价值负责 对任务负责， 是对我们工作的程序负责
看看九段秘书如何做结果
1段 2段
发通知 ――用 电子邮 件或在 黑板上 发个会 议通知， 然后准 备相关 会议用 品，并 参加会 议。 抓落 实 ―― 发通 知之 后， 再打 一通 电话 与参 会的 人确 认， 确保 每个 人被 及时 通知 到。
3、可考核
员工做完了一件事情能够拿出一个可检查、可衡量的东西！ 以便考核和奖惩!
举例:讲师周质询会
下一周改进措施： 在2006年的11月20号晚上8点钟之前，总结出目前所接手的培 训的三个行业的企业存在的问题，并提出相应的培训主题和 培训内容，以文字形式用电子邮件，交给主管讲师的刘总。 结果： 1、时 间 = “2006年11月20日晚上8点之前” 2、价 值 = “总结出企业家及企业核心高管学习的重要性和 必要性,把不同类型的企业存在的问题再进一步细分找出症结 ，并设计相应的 培训主题及内容”. 3、可 考 核= “以文字形式用电子邮件发给主管讲师的刘总 ”
主动承担这项工作。
70颗撞钉的故事（二）
1. 协调客户看方案能否改动，客户说70颗撞钉的拼图是 卖点，不能改动； 2. 选了三家合作厂家,做撞钉模具来实验,选定一家后，派 了专门的技术人员来解决了其中的两种撞钉的问题； 3. 就在最后出货的时候,其中一种原来认为没有问题的撞 钉出问题了！最后造成交货延期，造成损失一万八千 元；
清晰准确的财务报表
现在，你明白了吗？
任务是一个执行假象！ 完成任务不是执行， 因为你没有结果！
现场测试训练一：总经理要秘书安排会议
…… 我该如何准备呢？
要召开一次会议， 上级让你去通知 相关人员，你如 何完成？
讨论流程与规则：
第一步：结合以上案例分团研讨。要召开一次会议，上级让 你去通知相关人员，你如何完成？ （10分钟） 第二步：每团选派一位代表与大家分享本团的观点；（5分 钟）
工作实例
做事情之前给自己5秒钟的时间去思考:
这件事情的结果是什么?
如何定义结果？
结果三要素
有时间——年月日时 时间节点清晰 有价值——可以和客户交换 可考核——量化、可衡量、可检查
结果的三要素？
做事情一定要有一个时间底线，追求速度第一，完美第二！
1、有时间：
2、有价值：
所有的价值体现在“交换”中。企业需要的所有资源和得 到的所有收益,都必须通过外部交换得到. 因此工作的结果 必须具有明确的价值！是可以用来交换的！可以用市场化 的方法来衡量。
员工的困惑的根源
不愿做结果
不知道作结果是对自己负责
不会做结果
不知道结果和任务的区别
一、任务不等于 结果
完成任务≠结果
做一天和尚撞 一天钟！
• 什么是任务？ • 什么是结果？
做一天和尚撞一天钟!
心中若没有众生，撞 “你撞的钟虽然很 钟又有何用？ 准时、也很响亮， 但钟声空泛、疲软， 没有感召力。
什么才是结果？
结果是什么？
结果: 可以满足客户需求的一种价值， 就是客户愿意用钱来换的东西。
对客户没有价值的结果， 无论你多么辛苦， 你的辛苦都一文不值！！！
什么是结果？
薪酬=结果
客 户
商业 交换
企 业
结果=贡献
员 工
结果的本质是商业交换
■ ■ 公司用结果在商业社会上获得利润 员工用结果体现自己在公司的价值
外包只看 结果，不 看过程 只有提供令 发包人满意 的结果，对 做事过程中无 论多辛苦、多 艰难，没有结 果都等于零
方才会付费
结论：做结果时把自己设想成一家“外包”的“专业
公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？
案例：防止坠毁
英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。 问题： 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个 人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请 问该丢下哪一位科学家？ 题目是： 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家—— 第一位，是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于 因环境污染而面临死亡的 恶运。 第二位，是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝 境。 第三位，是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万 人脱离饥荒而亡的命运。
但——看似事情做了，就是没有结果！
重要结论一：任务不等于结果!
完成任务是对程序、过程负责
收获结果是对价值、目的负责 完成任务不等于拿到结果
案例：
挖坑了，没有水，别怪我。
任务：挖井
结果：挖到水
任务
发传真 开会 招聘
结果
收到清晰的传真 战略变成措施和承诺 招聘到合适的人
出差
做财务报表
解决问题达成目标
案例研讨:
如果你是小郑的领导,
你会怎么来处理?
两种选择
1. 批评一下,但鼓励他的精神－－大多数中国公司领导者的 选择. 2. 要他承担责任,给他一个对他而言很大的损失,无论他是出 于多么好心.
推荐选择
小郑因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成公司经 济上的损失，按照公司制度进行了处罚。 我们要鼓励真正敢于承担责任的人，在1个月后小郑提升为 部门主管，技术方面也变为了高级跟单！
如何做结果？
因为种种原因没按时送到！
雷雨交加
堵车
失盗
如果是EMS，如果是Fedex？
1、文件送到付钱 2、文件没送到不付钱! ——为什么同样的事情发生在不同人的身上，处理却不一样？
• • •
为什么快递员没赏钱，员工却要拿辛苦费 上班不是拿工资的理由 为企业提供结果才是得到报酬的原因
思维1：思维转换-外包
测试一下您的逻辑思维
下面有4个问题
你必须立刻回答，不能花时间慢慢 想，让我们看看你有多聪明。
第1题
•你参加赛跑，追过第2名，你是第几名？ 如果你回答第 1 名 因为你如果追过第2名，只是取代
那人的位置，而你变成了第2名。
第2题
•你参加赛跑，你追过最后1名，你是第 几名？ 如果你回答是倒数第2名
3段
重检查－－发 通知，落实到 人后，第二天 在会前３０分 钟提醒与会者 参会，确定有 没有变动，对 临时有急事不 能参加会议的 人，立即汇报 给总经理，保 证总经理在会 前知悉缺席情 况，也给总经 理确定缺席的 人是否必须参 加会议留下时 间。
4段
5段
6段
7段
8段
9段
做流程 ――把上 述过程做 成标准化 的“会议” 流程，让 任何一个 秘书都可 以根据这 个流程， 把会议服 务的结果 做到九段， 形成不依 赖于任何 能人的会 议服务体 系！
结
论
态度与结果是两个独立的系统！
我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们处罚没有提供结果 的人。公司一定要建立起这样的结果导向文化。
不求最好，但求最累
只有苦劳， 没有功劳
市场不相信眼泪！
市场以结果为导向！
结果不等式
任务 ≠ 结果
≠ 结果 职职责是对工作范围和边界的抽象概括。 • 没有结果意识，职责就是一纸空文。
■ ■
公司不做结果会被市场淘汰 员工不做结果会被社会淘汰
为什么要做结果？
对个人
结果改变命运：只有在结果 上的积累，才能创造不同的人生 客户需求 是不断变 化的，所 以为客户 持续提供 结果就意 味着获得 发展机会
客户付钱
对企业
是为了得 到一个满 意的结果
所有市场 经济中 成功的企 业，都是 在客户端 创造了满 意的结果
更深的地方了，你应该去找肛门科专家。”
最后，病人趴在肛门科医生的检查台上， 摆出一个屁股朝天的姿势。医生用内窥镜 检查了一番，然后吃惊地叫道：“啊，天 啊!你这里长了颗牙齿，赶紧去找牙科医生！”
职责≠结果
重要结论：职责不等于结果!
• 职责是对工作范围和边界的抽象概括。 • 没有结果意识，职责就是一纸空文。
晨钟暮鼓是寺庙中不 突然有一天，主持宣 可或缺的工作，撞钟 有一天， 小和尚很不服气地 布调他到后院劈柴挑 是寺庙中一项重要而 老和尚把撞钟的事情， 一开始，小和尚很兴 问：“为什么，我 神圣的事情！ 水，原因是他不能胜 奋，时间长了， ,就觉 交给了小和尚！ 日子就这么一天天过去， 撞的钟多准时、多 任撞钟一职。 , 小和尚每天撞钟都很准时 得无聊之极，心想： 洪亮？！ 声音也很洪亮，可人们总感觉 “就做一天和尚撞一 钟声是要唤醒 天钟吧！” 和以前不一样了！ 沉迷的众生， 因此，撞出的 钟声不仅要洪 亮，而且要圆 润、浑厚、深 沉、悠远。
细准备――发通 做记录 定责任―― 勤准备 发纪录 ――发通 知，落实到人， ――发通 ――会后 将会议上确 知，落实 会前通知，也测 知，落实 整理好会 定的各项任 到人，会 试了设备，还先 到人，会 议记录 务，一对一 前通知后， 了解这个会议的 前通知， （录音） 地落实到相 去测试可 性质是什么？总 测试了设 给总经理， 关责任人， 能用到的 裁的议题是什么？ 备，也提 然后请示 然后经当事 投影、电 然后给与会者发 供了相关 总经理是 人确认后， 脑等工具 去与议题相关的 会议资料， 否发给参 形成书面备 是否工作 资料，供他们参 还在会议 加会议的 忘录，交给 正常，并 考（领导通常都 过程中详 人员，或 总经理与当 在会议室 是很健忘的，否 细做好会 者其他人 事人一人一 门上贴上 则就不会经常对 议记录 份，并定期 员。 小条：此 过去一些决定了 （在得到 跟踪各项任 会议室明 的事，或者记不 允许的情 务的完成情 天几点到 清的事争吵）。 况下，做 况，并及时 几点有会 一个录音 汇报总经理。 议。 备份）。
七段 5000元 六段 3000元