收购数据
北京时间2010年3月28日21：20，当地时间15：20，瑞典哥德堡，吉利集团董 事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth签署了最终股权收购协议。 吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司 100%股权包括了9个系列产品， 3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。 此次收购以及支持后续发展的资金共需 27 亿美元，国内和国外的融资比例约 为1∶1。在国内的资金中，50%以上是吉利的自有资金。这意味着，自有资金 占吉利用于收购沃尔沃和后续发展所需27亿美元的25%以上。其余资金来自于 中国主权银行的并购资金。而境外的资金则来自于美国、欧洲和中国香港 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司 的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票 据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完 成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆 满的句号。
并购的动因
1、收购双方的销售市场互补，无重叠 沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华 车型，而吉利公司是以造低成本的中低档 车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样 的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面 的销售整体。
2、吉利对此次收购作了充分准备 聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、 法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨 询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下， 并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。 3.获得规模经济优势 根据相关数据显示，沃尔沃轿车2009年全球销量达33.48万辆，同比下降10.6%，下降 幅度减缓。而其在中国市场全年销量增长 80%，增至2.2万辆，远远高于豪华车市场平 均20%的增幅。2010年1月至5月，沃尔沃在中国市场上的销量就增长了108%。
组员的信息和分工
黄煌(2012101096)：PPT制作 熊志铁(2012101076)：收购案例数据收集 王燕婕(2012101020)：并购的类型，原因分析 江昕明(2012100994)：并购支付的形式，原因分析 申然(2012100981)：并购的动因分析 聂琦(2012101101):并购的效应分析
并购的效应
1、经营协同效应 在中国制定超越奔驰、宝马、奥迪的计划似乎并不是明智之举。沃尔沃最为擅长的是安全和动力总 成技术，而中国市场所重视的是品牌力、大空间以及豪华的配置，这无疑是沃尔沃的短板。就连沃 尔沃新任的首席执行官斯蒂芬· 雅各布也不得不承认，沃尔沃的首要任务是要成长，扩大自己的市场 份额，重新树立市场地位。 2、战略调整 对于沃尔沃此次中国区的调整，沃尔沃方面表示旨在加强吉利对于沃尔沃在中国业务上的把控，同 时保证在中国生产的沃尔沃轿车能够达到与瑞典托斯兰达工厂同样的高标准。同时似乎也预示着， 吉利待一切准备停当后，沃尔沃在中国将会进行“量体裁衣”式的变革。沃尔沃看中吉利什么，一 是吉利背后的中国市场，二是吉利的商业文明，三是吉利的民营企业性质。 3、低成本
总论
由吉利汽车成功收购案例看中国企业的收购前景： 1.要积累足够的国际经验 ，目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的 起步阶段,综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施收购时 ,由于对当地制 度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。 2.要建立宽容的企业文化 ，中国企业在开辟海外新市场之初 ,必然要努力迅 速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范 。 3.要有互补的共赢条件。成功收购要创造出价值，实现整合价值大于总价值 的溢出效应。收购并不是为了打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这 需要双方具备互补的共赢条件，才能一起创造价值。
沃尔沃的经营状况
2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严 重。 2008年巨亏15 亿美元，其销量相比07 年降幅达20%以上。以下 为沃尔沃近四年经营数据：
金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在 2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。在金融危机肆虐的 2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由07年的约180 亿美元跌至约140亿美元。 沃尔沃公司发布的业绩报告显示,该公司第二季度净亏损55.6亿瑞典克 朗（约7.2亿美元）。沃尔沃还表示，这已经是其连续第三个季度遭遇 净亏，也是迄今的最大亏损。
并购支付的形式，原因
并购支付的形式：由“吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿 美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。”
这句话可得出，并购支付的形式主要是以现金支付。
吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列 产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应 商体系。 并购的形式：控股合并


中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实 .其中中国的劳动力成本大大低于国外， 几乎所有的本土企业都享用着这样的廉 价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其 他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在2007年之前，公司的发展战略就是“造老百姓 买得起的好车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。
并购的类型，原因
并购的类型：由于两家公司都是汽车制造商，所以并购 的类型主要是横向并购。并购的形式是吸收合并。 （1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求，吉利从2007年开始就 提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重 新定位为技术优势和品质服务。 ①渴望技术 作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进 技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富， 它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型 最需要的。 ②提升品牌 扩大市场占有率 （2）民营企业走出去的一种方式 （3）学习系统的市场营销规模 （4）李书福个人性格因素
企业并购案例分析
——吉利收购沃尔沃
吉利收购沃尔沃
吉利收购沃尔沃的背景
吉利收购沃尔沃的方式 吉利收购集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领 域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产 总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行 业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企 业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。 沃尔沃选择吉利的原因 首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑， 其次，选择吉利其实是选择了中国。 当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、 吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问 题，也将近3年多了。