高级财务管理会计与实务课程作业
企业并购案例分析
——吉利成功收购沃尔沃吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象”行为，并购背后的艰难是巨大的，在世界各地的惊呼声中一路走来，吉利就像一个学步孩童，摇摇摆摆，每一步都存在变数，但作为中国并购难度最大的案例，吉利的成功却成为了既定的事实，下面将通过吉利成功收购沃尔沃的案例来探究在跨国并购中究竟有哪些决定成败的因素。

一、案例背景
2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。

吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。

随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。

二、案例分析
中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素可分为收购企业自身资源因素和外部环境因素两个个方面：
(1)收购企业自身资源因素。

首先，在并购前对目标企业信息的把握是影响并购成功与否的重要因素。

而吉利的掌门人李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。

虽被福特多次拒绝，但李书福
坚信福特是战略性出售。

然而，海外并购不同于国内并购，是否能够获得熟悉国际并购的专业化人才至关重要，互动因素中，谈判团队是双方沟通的桥梁，高素质的谈判团队能更好地把握双方的优劣势、关键问题和谈判技巧，是成功达成交易并争取自己最大的利益的关键。

而吉利在继续跟踪沃尔沃时聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。

在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。

吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。

其次，并购目标企业是否有充足的资金是决定并购成功的基石。

此次收购沃尔沃的资金，大约需要27亿美元：买价是18亿美元，以及后续运营的一部分流动资金。

对于巨额的资金，吉利已经安排妥当，一半是在国内融得的，国内资金吉利占51%以上，其他来源于国内银行；另外一半是由国外融得的。

吉利早在2008年初就开始将所有的利润存起来，为此次收购做资金准备。

同时，吉利与众多国内地方政府谈判，通过未来沃尔沃国产项目以及沃尔沃研究所项目落地，以获得地方政府资金的支持。

这一落地项目引起了众多地方政府的关注，先后有北京、天津、东莞、大庆、成都、杭州等地方政府与吉利集团洽谈。

据悉，大庆市国有资产经营有限公司已经为沃尔沃项目投入30亿元人民币资金。

在外部融资方面，早在2005年，吉利汽车在香港“借
壳”上市，登陆港交所为吉利汽车此后一系列的资本运作打下基础，为日后的融资建立了渠道。

比如2009年9月23日，吉利旗下的香港上市公司——吉利汽车控股有限公司（HK.00175)与高盛资本合伙人(GSCP)签署协议，GSCP通过认购可转债以及认股权证投资吉利汽车。

吉利汽车在可转债发行及认股权证获全面行使后，将获取25.86亿港元(约合3.3亿美元)的资金。

由于高盛的介入和收购沃尔沃的前景被资本市场所看好，吉利H股已由2009年8月28日的1.81港元/股上涨至2010年1月15日的4港元/股，融资空间进一步打开。

最后，并购双方的战略协同度是并购交易成败的重要影响因素，双方较大的实力差距往往给并购带来障碍。

而李书福早在2002年就意识到这个重要的因素，吉利近10年来一直在研究收购外国汽车企业的事情，经过数年的高速发展和一些前期的准备，吉利在资金、人才、技术有了一定的积累，包括2007年吉利的战略转型，吉利越发认识到自身的不足，对沃尔沃的关注也越来越强。

最后吉利做出收购沃尔沃的决定，主要是李书福在战略上考虑。

比如通过收购沃尔沃，学习沃尔沃的技术和管理，短时间拉近与跨国企业竞争距离，形成走出去的竞争力。

同时获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构。

(2)外部环境因素。

从宏观政治和经济环境看，行业特点、法律规定与政府态度是紧密相连的。

国外并购法律通常禁止或限制涉及国家安全等一些特殊行业的跨国并购，这也往往成为目标企业所在国政府行使经济控制权的重要手段。

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