国内外产融平台构建模式分析产融互助跨界整合是未来的趋势今天，许多中国企业都在走产融结合的道路，但由于不了解产融结合的内在原理，很多企业在选择金融业务时，通常是机会导向型的。

并不是所有企业都适合产融结合的战略。

究竟哪些企业能够从产融结合中获益？搏实资本研究员通过对国内外产融结合的案例分析，研究更广义的产融结合下价值创造的原理，并回答哪些企业适合产融结合战略、适合哪类产融结合业务等问题，以期为国内企业的产融结合战略提供现实指导。

产融结合并非是简单地是将产业资本与金融资本共同置入一个公司主体控制之下就可以产生经济效益的，有效的产融结合应当使金融资本有效促使产业资本提高，产生正的产业效益，使产业资本的发展带动金融资本的升值，两者是螺旋上升的过程。

在国外，产融结合经历了“由融而产，由产而融”的变迁。

反观国内，只有“由产而融”形式，监管部门对企业产融结合的态度也经历了先紧后松的变化。

-国外：由融而产+由产而融-产融结合在国外发达国家早已经历了融合、拆分、再融合的阶段。

公开资料显示，早在19世纪末，欧美各国基本不限制工商企业和金融机构之间相互持股和跨业经营。

由于当时的产业整合运作比较依赖于银行，以摩根为代表的一批“由融而产”的企业集团逐渐形成，如美国的洛克菲勒、摩根，日本的三井、三菱等。

20世纪30年代的全球经济危机后，美国政府出台法规限制了对金融机构与工商企业之间的市场准入和相互持股，从金融业发端的“由融而产”模式受到遏制。

但是，以通用电器为代表的“由产而融”的产融结合模式开始盛行，至上世纪70年代，美国许多产业集团都建立了金融部门，甚至开始办金融公司。

公开资料显示，20世纪80年代后，以美国为首的西方国家再度放松金融管制，金融混业再度盛行，金融资本再次进入产业资本。

1990年后，竞争加剧与并购增加使大部分美国大公司都开始利用基金等形式进行体外融资，产融结合特征日趋显著。

但在2008年金融危机爆发后，一些产业集团开始主动撤离金融，回归主业。

案例1：卡特彼勒：“设备制造+设备金融”模式卡特彼勒是全球最大的工程设备制造商，1981年它成立了全资子公司卡特彼勒金融公司，1983年开始正式提供金融服务，包括为购买卡特彼勒产品的客户提供设备融资服务（零售金融服务）和为卡特彼勒产品的经销商提供应收款或存货融资服务（批发金融服务）。

【点评】在产业部门支持下，金融部门得到了快速成长，并反过来服务于产业部门。

2008年卡特彼勒金融业务为集团贡献了5.8亿美元的营业利润，相当于集团总营业利润的13%。

更为重要的是，金融服务改变了产业部门的盈利模式，将传统制造部门的产品销售模式改为销售+服务模式，延长了服务期，在获取增值收益的同时，提高了业绩稳定性。

案例2：UPS：“物流+供应链金融”模式UPS是全球最大的物流快递企业，上世纪90年代末进入金融服务领域。

1998年UPS成立了子公司UPS资本（UPS Capital，简称UPSC），2001年5月，UPS并购了美国第一国际银行，将其与原来的UPSC整合在一起，从而获得了美国本土的金融业务牌照，UPSC开始为客户提供各种供应链金融服务，包括存货融资、应收款融资等，近年来还提供信用保险、货物保险、中小企业贷款等金融服务。

【点评】物流业务降低了供应链金融业务中的风险控制成本，在奠定供应链金融业务优势的同时，UPS将节约的风险成本部分让渡给客户，以拓展物流市场份额和物流的衍生增值服务。

UPS作为全球最大的快递承运商和包裹递送公司，拥有百年历史，在世界200多个国家与地区建立了业务。

案例3：沃尔玛：“零售+消费信贷”模式国际零售巨头沃尔玛也一直在努力推动零售与消费信贷的结合。

根据沃尔玛自己的测算，如果能够开设自己的零售银行，通过与零售业务共用推广渠道、客户信息和支付系统，沃尔玛零售银行可以大大节约推广信用卡的营销成本，降低客户信息管理成本和支付系统的运营成本，从而将信用卡的费率成本从2%降低到1%。

沃尔玛的方案是将这1%的成本节约回馈给消费者：2005年沃尔玛发行了具有积分折扣功能的类信用卡“发现卡”，发现卡不收年费，可以在沃尔玛和其他加盟零售店铺使用，并可享受最多1%的购物折扣。

1%的积分回馈将进一步巩固和扩大沃尔玛的客户群，并推动消费信贷业务的同步扩张。

【点评】零售业务降低了消费信贷业务的营销和管理成本，公司通过将这种成本的节约让渡给消费者，进一步拓展零售业务的客户平台。

案例4：通用电气：“产业组合+综合银行”模式GE金融最初只是GE集团内部的一个副产品，是为制造部门提供金融服务的内部企业，经过十多年发展，今天GE金融的销售收入在GE集团中的占比从最初的3.6%上升到40%，贡献了营业利润的40%-50%，其中仅有2%的收入来自于内部服务，其余98%的收入都来自于外部服务——今天，GE金融的资产规模达到5730亿美元，占GE集团总资产的70%以上，如果单独剥离出来，它可以位列全美前十大商业银行，堪比JP摩根等老牌银行。

很多人都知道GE的“六西格玛原则”和“数一数二原则”，但在GE内部，与这些原则同样重要、甚至更为重要的一个原则却鲜为人知，它就是GE的“3A价值法则”——根据这一法则，GE集团整体的信用评级必须保持在最高级别3A级，任何会危害这一评级的业务都必须抛弃。

【点评】3A评级给GE金融带来了很多好处，其中之一就是它能够获得高信用评级。

GE金融在危机期间还能够重组债务，很大程度上应归功于它的高信用等级。

GE金融之所以能够获得高信用评级，是由于GE金融的评级是由GE集团担保的。

正是这些承诺在无形中将GE与GE金融的信用评级绑在了一起，使GE金融分享了GE产业的高信用评级，并利用金融杠杆将这一好处放大了十几倍。

GE金融的成长来自于GE产业护航下的高信用评级和低成本资金，它使GE金融从一开始就站在了巨人的肩膀上，享受了比花旗、汇丰这些有着百年历史的银行巨头们更低的资金成本，而在银行业务的金融杠杆作用下，几个点的资金成本优势被放大了十几倍、甚至几十倍，从而成为GE金融的核心竞争力。

-国内：监管收紧又放宽-产融结合在国内的发展，可以追溯到20世纪90年代以海尔集团、新希望集团和德隆集团为代表的“由产而融”阶段。

由于我国监管部门对商业银行等金融机构投资控股实业的明文限制，我国产融结合的唯一模式为“由产而融”。

不过，由于缺乏良好的市场监管和风险管控，2004年的“德隆事件”成为产业资本掏空金融资本的经典案例。

2006年，《中央企业投资监督管理办法》的出台，明确规定了央企在境内的产权收购及投资均要上报国资委，并对央企重组划定了“三条红线”，严禁企业违规使用银行信贷资产投资金融、证券、房地产和保险等项目。

产融结合因此进入沉寂期。

2008年后，面对中国企业“走出去”的需要，产融结合又卷土重来。

2009年，中石油先后收购克拉玛依市商业银行和宁波金港信托，随后，8家大型国有企业入股光大银行。

时任国资委副主任的李伟表示，培育具有国际竞争力的大型企业，必须充分认识产融结合的重要性和必要性。

自此，业界认为监管层对大型企业，特别是国有企业，涉足金融业的容忍度开始放宽。

搏实资本研究员认为，从实践角度，国内产融结合可粗线条地划分成四类：第一类是“银企合作”或“产融合作”。

产业集团或企业的运营离不开存贷款、结算、信托、债券发行、股票上市、并购重组、财产及员工保险等。

因此，产融必须合作，甚至结成长期、稳定的伙伴关系。

第二类是产业集团内设财务公司等金融机构，围绕集团主业，面向成员企业开展金融服务，属于内部金融。

第三类则是产业集团对外部金融机构进行投资，不控股，也不主导，可称为“获利投资”。

第四类即产业集团或企业设立、收购银行、证券、保险、期货等金融机构，甚至主导其经营。

案例1：华润式“产融结合”探索“产融结合”新模式，华润有独特的产业背景优势，也有丰富的产业整合经验。

改革开放之后，华润迅速从一个贸易公司转向一个多元化的实业集团，到2012年年底华润的营业额已经突破了4057亿港元，总资产规模已经达到了9370亿港元，股东应占净利润超过了190亿港元。

华润是一个非常多元化的企业，但与其他央企不同的是，华润所有的产业板块均处在高度竞争的丛林之中，行业结构既有消费品，有零售、饮料，同时也有资源、电力、华润地产、燃气这些行业。

具体来说，华润是全球500强企业之一，2012年排名第233位。

如今，华润集团已有珠海华润银行、华润深国投、华泰保险股份等金融公司，由此建立起来的银行、信托、保险、基金平台，能为客户提供综合金融服务。

而在整个金融平台里面，银行是一个关键的支点，没有银行，信托、保险、基金、租赁都会失去支撑。

显然，华润金融通过塑造全新的金融服务模式，为今后华润集团的整体上市创造条件、铺平道路。

【点评】一方面，华润集团强大、多元的产业集群是华润银行产品开发、客户积聚的财富宝矿，是华润银行重要的获客渠道和产品研发、实验基地，是华润银行走特色化之路的重要依托；另一方面，也是华润银行更具体地服务实体经济的辽阔平台，银行可以根据不同实体产业板块的金融需求，建立专业服务团队和组织架构，定制协同方案和业务流程，量身打造适合的产品和评价体系，促进产融相长。

案例2：“中广核财务公司”的创新历程16年前，伴随着岭澳一期核电站第一罐混凝土的浇筑，中广核财务有限责任公司（以下简称“中广核财务公司”）诞生了。

作为为集团提供金融服务的非银行金融机构，财务公司承担着统筹安排和运用好集团内部资金，提高集团整体财务效益的职能，历经了三个发展阶段：1997年至2002年：探索期。

这一时期，大亚湾核电站安全生产连创佳绩，岭澳一期核电站建设进展顺利。

财务公司当时的业务主要以结算中心为主，并在经营上努力探索各种模式。

2002年至2007年：成长期。

2002年以来中国金融市场剧烈动荡，金融风险集中释放，对财务公司经营产生了巨大影响。

这一时期，财务公司围绕集团主辅分离、强化核电主业投资与发展的要求，积极转变经营模式，强化风险控制，确立了服务集团核电产业发展的金融服务型发展方向，逐步介入集团主业，积极参与核电项目的融资贷款工作，为这些核电项目提供政策信息咨询、制定融资方案、提供短期小额融资贷款等服务，为财务公司的转型发展奠定了坚实的基础。

2008年以来：转型发展期。

此期间，中广核集团推动资金管理一体化运作，确定财务公司“以促进集团战略发展为宗旨，以提升集团综合竞争力为目的，打造集团专业的金融服务、创新与发展平台”的战略定位。

中广核财务公司在经营方向上，随之向金融服务型转变，以适应集团财务管理模式由资金积累向融资需求的转变。

【点评】一体化运作战略实施以来，中广核财务公司不断构建多平台的资金集中管理体系，有效理顺了集团内部的资金管理关系，提高资金使用效率和资金收益水平，促进了集团财务管理水平的提升，构建了债务风险管理体系。