酒店需要采取全面的收益管理策略_1221浏览：6 | 发布于：2010.10.29 | 分类：默认分类不管是大酒店还是小旅馆，是连锁酒店还是单体酒店，全球酒店业者一直都致力于酒店库存的收益管理。
酒店需要对客人需求作一些细致的预测，并根据这一需求向客人推荐产品的适用条件，从而使其收入最大化。
对于这一点，酒店经营者是可以理解和接受的。
不过，传统的酒店收益管理很大程度上把重点纯粹放在如何使客房收入最大化上，而没有考虑到酒店客人可带来的其它收入,汉庭快捷酒店（济南历山路店）。
很多企业现在也意识到在所有经营环节采取更为全面的收益管理方案的重要性。
这要涉及到两个不同的要素。
首先，酒店需要对客人带来的全部收益情况进行追踪，从而根据客人的价值进行更好的细分。
这些收益可能是来自于餐饮、水疗和活动场地租赁，甚至可以是赌场、酒店中的博彩活动。
第二，也是同样重要的是，经营者需要对每个独立的收益来源实行统一的收益管理规范，因此酒店的餐厅、水疗服务、活动场地租赁、甚至是博彩环节都急需推动收益管理。
可以说，赌场公司已经建立起客户忠诚度项目的“黄金标准”。
毫无疑问，赌场会大力鼓励他们的常客利用会员卡，去赢取免费的酒店间夜、餐饮以及其它不同的奖励。
而赌场公司所获得的“回报”，就是关于这些客人的丰富数据：不仅仅是他们如何玩游戏，还有他们光顾的频率、最近一次消费的情况、预订窗口、还有其它无数的有价值信息。
赌场公司从这些信息上获得的回报是巨大的，因为这可以为赌场带来很多收入。
但对于一家非博彩型公司来说，这些客户信息同样具有巨大的价值。
如果一家度假酒店有一位经常光顾的客人，在高级餐厅用餐，而且经常享用水疗和使用房间的小酒吧服务,北京浙江大厦，那么这位客人的价值就远远大于一位身份不明确的商旅客人，因为他只是偶然出差经过，需要一个地方过一夜而已。
要是酒店只剩一间空房，将会优先选择接待熟客。
虽然很多酒店企业都实行了客户忠诚度计划，但这些计划的真正价值在于帮助酒店获取酒店之外的客户数据，从而真正掌握客人给酒店带来的盈利能力，而不仅仅是客房产生的收益。
最近出现了关于放弃每间可用房收益（Revenue Per Available Room，RevPAR），转而使用每间可用客房营业毛利润（Gross Operating Profit Per Available Room，GOPAR）或者每间可用客房总收益（Total Revenue Per Available Room，TOTALPAR）等其它指标的情况。
采用酒店总体收益管理（Total Hotel Revenue Management）的公司在这方面将取得领先，因为他们意识到这一切的核心不是客房，而是客人。
除了可以了解单个客户的行为和消费习惯，团体和餐饮收益管理还可以带来巨大的价值以及收益增长的机会。
团体和餐饮收益管理所涉及的元素，都是围绕以下几点进行：为活动领域设置测量/价值标准；定义一个团体所能带来的总收益额贡献；管理盈利能力强的活动区域和团队预订上限；为销售渠道提供必要的工具，让其了解酒店的相关策略。
每平方英尺收益（Revenue per available square foot，revpas）是一个收益衡量指标，其基础是把活动场地的每一实际使用平方英尺和每一可用平方英尺所带来的收益作比较。
每平方英尺收益指标同时适用于团体餐饮和本地餐饮活动。
另一个可用的衡量标准是对某一天或者某一个特定活动场地每天所产生的收益作横向对比。
每一团体的间夜餐饮收益（Catering contribution per group room night）贡献衡量的是为一个团队提供餐饮服务所产生的价值，同时还牵涉到该团队所使用的酒店间夜数。
视频和音频设备的使用所产生的收益也可以归入到这一指标中。
另外，对一个团队为酒店所带来的辅助性收入进行检测是大有益处的：他们是否有逛商场和礼品店、停车和使用个人助理等？设定团体上限参数，并根据这些参数进行动态报价，这种做法可以实现收益的提升。
如果你的上限是100间客房，你能够以高于前25间客房的价格来销售最后的25间客房吗？而且，对这些上限进行积极主动的管理可以帮助确保房间可以准确地卖给临时性的客户群体。
有效的场地管理实践包括：对场地的使用进行精确的预订管理以避免空闲、针对每一场地定期进行审计、对场地的连续使用进行精确管理，使得场地可以考虑连续多天被预订。
为销售人员提供一些统计工具，如每日需求日程表、定价目标和活动区餐饮最低标准，可以帮助他们了解过夜和餐饮所需时间、最佳趋势以及价格在何时是最高的。
这些工具可帮助他们引导客人按照正确的趋势，在合适的日期和场地消费。
收益管理经济型酒店先行发表时间：2011-04-13 10:30:39浏览量：550 经济型酒店的增长数据，是本土星级酒店集团望之不及的，究其缘由，则是经济型酒店行业领跑者管理能力的全面创新和超越，而收益管理技术的运用又是其核心竞争力。
2011年第一季度末，汉庭、如家、7天这三家扎根本土、海外上市的连锁酒店的年报鱼贯而出，各项财务指标均大幅上升：高速扩张的汉庭全年收入增长37%;规模效应巨大的7天，收入增长31%，利润增幅高达51%;稳健发展中的如家收入增长21.8%，达到了公司对股东承诺增长20%至24%的预期。
这些漂亮的规模性财务指标背后，上述经济型酒店盈利的效率性指标也如期提升：汉庭的每客房平均收入为人民币197元，较上年同期的人民币174元增长13%;如家的整体RevPAR从146元人民币增长至164元人民币，增长了12%;而7天继续保持着全行业最大规模的会员体系，截止2010年12月31日，7天会员总数达1650万人，同比增长69.2%。
这些增长的数据，是本土星级酒店集团望之不及的，究其缘由，则是经济型酒店行业领跑者管理能力的全面创新和超越，而收益管理技术的运用又是其核心竞争力。
“收益管理”在大都数场合都被理解为“在合适的时间、把合适的产品、以合适的价格、通过合适的渠道卖给合适的人，以博取最大收益”，恰恰是这句绕口的译文，把我们带入收益管理知易行难的误区。
大多数本土酒店浅尝辄止，而经济型酒店则成为收益管理技术的实践者和收益者。
一、收益管理让经济型酒店产品单一的劣势，变成最佳购买体验的优势通过对产品的细分拉开价格档次，实施差异化价格管理，这是收益管理的重要策略。
经济型酒店因其产品单一，即便有房型的区别，但价差小，容量少，很难在产品及价格的差异上有所作为，如何让消费者获得最佳的购买体验，便成了收益管理有关产品外延差异化的最佳实践。
首先，产品获得的渠道多样而便捷，网络、手机、短信、邮件、单页传单等都在很恰当地传递产品信息，产品优惠信息也在你有购买念头的时随时获得，三家连锁酒店今年都推出了手机用户的web预定并正在开发植入式的智能手机应用软件;其次，在现场消费体验中，“三分种入住”、“免查房”、“零秒退房”等管理流程已经逐步推广成这个行业的惯例，七天连锁正在试行的“夜间住客自助门禁管理”，既减少了夜班值班人员，又让客人真正体验到私密空间和家的随意;再者，连锁产品的品质统一和服务承诺的品牌保证，也越来越会固化消费者的购买行为。
这些基于提升客户体验的管理流程创新和技术创新，都很好地弥补了产品单一的劣势，驱动了购买力的固化和收益最大化的实现。
二、动态定价，提升收益于无声无形动态定价是收益管理的核心技术之一。
酒店收益管理中，狭义的动态定价，简言之是指房价优惠幅度及折扣的随行就市。
比如广州某家公司和酒店的价格协议中，会有明确“广交会期间不执行协议优惠价格”的条款，这在实践中似乎不难，但真正使酒店收益最大化的是广义的动态定价，也正是广义的动态定价，才能使得边际收益大幅上升，这是基于需求预测、客人订房方式及时间、市场竞争等综合因数的完全价格浮动。
业务实操中，酒店除了彰显服务定位的门市价格在一个经营周期内固定不变外，其他所有的价格都会按体系有序变动。
一个极端的例子，一家机场附近的连锁酒店，在雨天的周末和晴天的周末，分别会在每个有效渠道中执行完全不同的价格体系，以博取边际收益。
我们观察到，在这三家领先的连锁酒店中，局部的动态定价已经悄然推行。
以会员渠道为例，网上的会员价格已经开始随着需求预测而小幅度变化，对会员来言，由于执行的是固定金额折扣而非比例折扣，对10元左右的提价也不敏感，比较擅长客户关系管理的连锁酒店，会在提价的基础上赠送优惠券，而这些电子优惠券，只能在下次网络预订时使用，并且只有边远或生意不好的分店才能接受，这再次实践了酒店收益管理的理论精髓：淡时抓人头，旺时抢财气。
动态定价是基于市场全面预测的系统工程，执行一旦出了偏差往往会被消费者认为是价格掠夺、有失诚信，这也成了单体酒店鲜有实践的理由。
但从收益管理各要素有机结合的角度来考虑，结果却豁然开朗：原来，消费者的购买渠道、购买习惯、购买时间、心理体验等都会变为动态定价成功实施的有利因素，而经济型酒店更是运用优惠券、积分奖励、产品附加值提升等手段，保证了在市场好的时候，挣到比预期更多的收益。
难怪今年酒店业内人士会热议提价之事，笔者认为，2011年如果是酒店提价年的话，领先的经济性酒店必然先行。
三、渠道管理，低成本、高效率、难转换五年前，当我们对收益管理的认识还停留在“超额预定(Overbooking)”、“升级销售(Upselling)等具体技术上时，汉庭和七天已经开始一门心思地规划如何对100家门店实施有效的渠道管理，即便那个时候，他们才开了几家分店，幸运的是，有标杆如家的实践可以借鉴。
于是汉庭的常旅客计划既学洲际优悦会的大度和优雅，也学如家家宾俱乐部的高效和实用，创业之初是十足的拿来**。
而七天，几乎是义无反顾、绝望般地扑向了网络，他们甚至为最终要不要舍弃400人工电话而争论不休。
无论如何，他们都取得了渠道管理的巨大成功。
可见，销售渠道及其最优组合，是收益管理的必须重点关注的内容。
如今，低成本、高效率、用户难转换，已经是这几家行业领跑者销售渠道管理的特质。
由于第三方网络销售渠道的强势发展，客源渠道的争夺成了一些单体酒店的软肋，高昂的佣金和稳定的订单，让众多酒店对第三方网络营销渠道是“想说爱你、却不容易!”但事物的本质并非如此，丧失渠道的议价能力，就意味着丧失生存能力，对单店而言，或许选个渠道成本低的连锁酒店趁早加盟是个出路。
但，市场中也有敌强我强者在寻求新的共存法则，比如有的企业尝试探索酒店产品的团购、酒店主导的模糊定价等，这些竞争方法是曙光初见还是昙花一现还不得而知。
但对这三家行业领跑者而言，他们已经脱离了红海驶入蓝海了，对他们而言，竞争的焦点是增值力更强的客户价值和其背后的品牌价值，而不是和中间代理商的肉搏。
四、容量控制，CRS的战略使命作为渠道管理的中心结点，CRS(中央预定系统)的重要性已经被大多数服务型企业认识，当我们热衷于体验各新奇技术带来的CRS的升级变化时，请不要忘了，你的CRS在收益管理中担当的战略使命------容量控制!容量控制和动态定价，被认为是航空业收益管理的两大核心任务，辅助管理的软件系统也是基于这两大任务而展开运行。