国美电器规章制度【篇一：国美电器经营管理制度与模式】国美电器经营管理制度与模式摘要：中国家电连锁零售行业最近十几年发展迅速。

随着我国郭明经济的快事发展，人民生活水平的不断提高，家电行业已经成为国民经济中发展最快的行业之一，也成为国家经济增长的关键指标。

家电市场“国内市场国际化，国际竞争国内化”全球一体化特征已经十分明显。

家电产品已经成为国家广大人民群众生活质量提高的一个重要标志。

家电行业目前正在转型升级，新技术、新工艺、新产品不断面世，家用电器市场随着家电产品的更新换代，也处在蓬勃发展的时期。

在这种形势下，家用电器销售市场发展模式也就耿林人瞩目。

关键词：指标经济特征发展销售正文：（一）企业介绍国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

多年来，国美电器依靠其精准的市场定位和薄利多销的经营策略，得到了飞速的发展。

目前，国美电器已成为中国驰名商标，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店200余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。

并成为长虹、ＴＣＬ、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、ＬＧ、飞利浦、夏普、三洋等众多国内外知名家电厂家在中国的最大经销商。

现在国美启用新技术，在新系统强大的数据共享基础之上，国美与供应商的对接无时无刻不在进行。

当国美erp系统成熟后，每一个供应商都有权限登陆系统，获得自己在国美的销售、库存、订单、账目往来、结算等基础数据;其产品在同类市场中的销售占比，单品表现，以及趋势变化在内的市场数据;同时还包括客户对质量和服务的投诉和建议等服务数据——供应商不仅可以主动参与国美的采购预期，还可大致分析整个市场的销售全景。

首先，由于每家门店的销售能力和区域特点有别，其库存周转时间不同，一般在5~15天左右。

有了每家分店每类产品的库存周转天数之后，系统就可以据此计算出每日每家门店需要的单品数量，进而进行补货安排;同时总部会设定区域的合理库存周转天数，形成周补货计划。

就这样，从门店到区域，从日到周，在提前设定的基础数据的基础上，系统就能自动生成补货。

不过，自动补货听上去简单，但真正实施起来却很复杂，需要店面、采购部门和物流部门等多个部门的通力合作。

“分店提供基础信息，采购部门根据数据进行系统设定，物流部门必须随时响应，把系统生成的补货计划落实到行动上。

”牟贵先说。

这对于拥有强大计算能力的erp系统来说，并不是一件困难的事情。

目前，国美电器的每一个单店，每一个单品，每一个单人都建立单独账号，因此，每家店、每件商品、每个人的销售情况都可以实时记录在案，哪一件商品销售不畅，哪一家门店表现欠佳随时可查，并且及时沟通调整方案，精细化达到了前所未有的程度。

以单店促销为例，此前就是总部统一发促销方案，但具体在单店是否落实，落实情况无法清晰了解和分析，更大的问题则是，单店可利用的资源情况不能一一掌握，因此许多促销方案与单店的经营状况不符，对促进销售并不能起到“对症下药”的作用。

目前1600多家分店的信息、产品在各家分店、各个区域的表现、走势在总部的系统上一览无余，比如某家分店的一件商品一直销量很好，但从某一天开始却业绩下滑，那么就要及时跟区域团队进行沟通和对接，找出问题所在，随后一起研究制定提升方案，如果确定促销的话，所需赠品资源也由总部统一调拨;或者根据情况调换单店销售的产品品类和型号。

借助新系统，国美总部不仅对单店的信息了如指掌，对单人的考核也是信手拈来。

此次对人员的定岗和定编做了完整的梳理，每个员工都拥有自己的账号，在认证平台中可以查到个人的很多信息：简历管理、档案管理、薪酬核算，绩效表现，这样的安排也应用在厂家促销人员的管理上。

新系统自2011年11月1日全国上线以来，实现了企业的精细化管理，使国美在管理上能够更好地把握细节。

比如赠品的问题。

“之前赠品是否送到消费者手中，是否按规定数量和条件赠送，这些营销活动一方面是加强现场管理，一方面要通过国美呼叫中心进行抽查回访才能知晓，”牟贵先坦陈，“赠品因个别人的违规无法到达既定消费者手中”的情况偶有发生。

而现在，国美在系统上建立了“促销活动管理”的规则，赠品和商品在销售的时候就已经自动绑定，开票的时候一起打出，减少了人为随意操作的机会。

零售行业的经营管控，其实是信息系统优化、持续开发外显的一种表现，此过程需要零售商与供应商之间有高度的默契配合。

对供应商而言，零售商各门店为供应商的产品获得了直接面对消费者的渠道，市场占有程度依赖零售通路的规模化得以实现。

对零售商来说，供应商的产品能否销售旺盛，决定了门店是否获得良好的经营业绩，以及能否有效避免所采购产品出现滞压。

零售商的连锁店面规模越大，压力也越大，需要与供应商结盟的动力亦成为其发展的动因之一。

将门店的利益与供应商的利益拧在一起最直接的做法，就是基础数据的对接与共享，这样基于不同位势的销售计划就会找到一定的共同点，有助于上游企业和下游零售商之间的市场合作关系。

所以，结成经济利益共同体和战略合作伙伴关系有利于双方完成共同的目标，获取自身最大的经济价值，以及为消费者提供零售体验。

但是作为一个系统，零售商对其进行集成管理，进而实现跨越组织流程的高效运转就是一道难题。

这种系统集成管理可以表现为内部部门间的相互协调、数据共享，也可表现为上下游企业间共同绩效目标的实现，即都要追求减少库存、降低成本，并且能够让供应链上的合作伙伴彼此相互信任，实现一定数据的信息共享。

供应链核心竞争力的优势发挥已不在于单体企业，如何在供应链上供需之间保持健康的战略合作关系才是值得零供双方思考的问题。

（二）企业文化一、企业理念追求卓越，拒绝平凡。

二、企业宗旨立德立人，美化生活。

三、经营理念“人无我有，人有我优，敢创人先”。

经营中实行薄利多销，讲求规模化、专业化、系列化、品牌化。

高品位、低价格、优质服务、最大限度的满足顾客需求。

四、公司发展目标集天下英才，寻管理之路，采各家之长，创国美大业。

公司最终将发展成为中国最大的电器连锁经营公司，并与国际接轨，逐步发展成为跨国企业。

连锁经营模式一、连锁店的设置原则国美电器连锁店无论分布何处，无论何种经营形态，均属于同一经营系统。

经营业务实行总部集中决策、统一管理、统一经营范围、统一经销订货策略、统购分销，各连锁店统一定名为“国美电器”，内外装饰、标识、店员的服饰、送货车辆等统一使用总部企划部颁发的企业ci标准。

二、连锁店的选址标准1.面积：根据公司的经营品种及经营规模，展示规模应保持适当的经营面积，原则上营业面积应大于2000平方米，其中附属周转库房面积应大于300平方米。

2.楼层：原则上只选择首层，可考虑首层带二层。

3.交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。

4.期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。

三、顾客层定位国美电器连锁店的经营第一要义是在本地区占有最大市场份额，因此顾客层的定位应指向大多数的消费群体。

即：顾客层定位以中、低档为主，高档为辅。

四、连锁店的经营形态国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁网络。

特大、超大、大型重点城市的市区以设置正规连锁店为主，中、小型城市、乡镇或大城市效区以发展加盟连锁店为主。

五、直营连锁店1.直营连锁店即由国美电器总部或分部全资经营的连锁店。

2.全面遵守和执行总部经营管理制度。

3.人事任命、调配及行政管理；财务核算、审计及资金管理；企划及广告宣传；服务规范及售后保障；业务操作及经营管理；均归属总部和分部的直接领导下。

4.全面执行国美电器连锁店的统一标准规范。

4.1选址标准化4.2顾客层次标准化4.3陈列规模、方法的标准化4.4服务标准化4.5ci企划标准化4.6广告宣传、业务促销统一化4.7商业票据、设施设备统一化4.8经营管理制度统一化六、加盟连锁店1.加盟连锁店系指国美电器总部以合同的形式，授予规定区域内加盟店“国美电器”商号使用权、经销权和营业权。

加盟店应交纳一定的特许经营权使用费，承担规定的义务。

2.加盟连锁店为独立承担民事责任能力的法人单位，对自己的店铺拥有所有权，经营权则高度集中于国美电器总部，各加盟店之间没有横向联系，只与总部或地区分部保持纵向联系。

3.国美电器总部应向加盟店提供一套完整的经营管理手册。

4.国美电器总部或地区分部应向加盟店提供人员培训。

5.国美电器总部或地区分部应协助加盟店采购店内企业统一化的设备、用具、制服以及电脑系统等，费用由加盟店承担。

6.国美电器总部应向加盟店提供统一的商用文件及表格的形式。

7.国美电器总部应向加盟店提供一套财务管理及记帐核算的标准模式，以及一套包括财、物险、火灾险及其他意外的保险计划。

8.国美电器总部应向加盟店提供店内、外装修所需的一切设计及技术方面的资料，同时提供必要的咨询。

9.国美电器总部或地区分部应向加盟店持续提供商品及服务项目。

10.国美电器总部或地区分部有权监督加盟店的营业状况,提出改进的建议。

（三）发展历程：1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生；1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制；1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式；1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器” 1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电；1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》，该手册祥述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础；【篇二：国美管理制度】序言商业活动的核心是销售，销售是商业企业生存和发展的基石。

作为公司职能中心之一的营销中心，自2004年成立以来，积极致力于提升公司整体销售能力，强化市场控制力，营建良好的卖场氛围，传播企业品牌形象，为公司实现快速、持久、高效的发展做出了重要贡献。

销售是推动公司发展的源动力。

作为零售系统的终端，公司通过对价格、商品、服务和环境等要素的综合提高，逐步取得了业界霸主地位。

销售中心以市场为中心，从确定产品类别、制定市场推广策略、确定销售目标，到广告制作发布、新闻宣传造势、门店促销活动、卖场展示配合，多环节紧密衔接，密切配合，在生产厂家和消费者之间构架了一座通畅、高效、快捷的桥梁。