8
多角化的理由
提升策略性競爭力的動機
誘因 • 範疇經濟 (economies of scope) (相關多角化)
• 共享活動 • 轉移核心能力
資源
• 市場力量 (相關多角化) 管理者動機
• 以多點競爭來圍堵競爭者 • 垂直整合
• 財務經濟 (非相關多角化)
• 內部資本有效分配 • 事業重組
9
多角化的理由
Chapter 6
公司層策略 (Corporate Level Strategy)
Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
吳淑華 欒錦榮 呂益丞
鍾鎮東 龔昶元
1
第二章 外在環境
策略管理程序
策略性企圖 策略性宗旨
策 略 性 投 入
第三章 內在環境
- 低成本 -集中低成本 - 差異化 - 集中差異化 - 整合低成本/差異化
2. 公司層策略 (corporate level strategy) (公司整體策略) 如何增加公司整體的價值
3
公司層策略的關鍵問題
1. 公司應該進入哪些事業? 2. 公司應該如何管理旗下所有事業?
公司層策略
藉由篩選和管理一群可在 幾個產業與產品市場裡競 爭的不同事業組合，以獲 取競爭優勢的行動
– 內部資本市場的有效分配
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內部資本市場的有效分配: 重要特性

企業通常以收購實現這一項策略
– 收購績優與有吸引力的企業 – 被收購單位是自主的 – 收購企業提供所需的資金 – 投資組合管理者，將資源由產生現金的事業移轉至 其他高發展潛力與需要現金的事業單位 – 對次級單位增加專業管理與控制 – 次級單位管理者的薪酬以單位經營結果為基礎
誘因
防止策略性競爭力被削弱的 誘因
• • • • • 反托拉斯法規 稅法 低績效 不確定的未來現金流量 降低風險
10
資源
管理者動機
多角化的理由
誘因
資源具備不同的價值創造與 策略性競爭力潛力
• 有形資源 • 財務資源 • 實體資源 • 無形資源 • 心照不宣的知識 • 顧客關係 • 形象與聲譽
資源
管理者動機
在選擇收購對象時，需要敏銳的管理洞察力
– 價值被低估的企業 – 潛力未被發掘的企業
策略制定
策 略 性 行 動
第四章 事業層策略 第五章 競爭敵對與 競爭動態 第六章 公司層策略
策略執行
第十章 公司治理 第十一章 組織結構與控制
第十二章 策略領導
第十三章 策略性創業精神
策 略 性 結 果
策略性競爭力 平均以上報酬
回饋
2
兩個策略層級
多角化企業有兩個策略層級
1. 事業層策略 (business level strategy) (競爭策略) 如何在每一個經營的事業中創造競爭優勢
尋覓未充分開發，經營不良或遭到競爭威脅的 組織 母公司(收購者)介入經營

– – – –
撤換管理團隊 變更策略 藉由變更控制制度強化內部紀律 出售部分資產
– 為強化投資組合結構，收購其他企業
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重組:重要特性

母公司通常在介入經營，卻仍無法創造附加價 值之後，會決定出售該事業
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重組:假設Leabharlann 20移轉核心能力:假設

只有在事業單位符合下列條件時，移轉 核心能力才能夠建立競爭優勢
– 各事業的活動相似性高，分享專業技能是有 意義的 – 移轉的技能是競爭優勢的重要基礎 – 移轉的技能也是接受移轉這一方的重要競爭 優勢來源
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多角化策略
相關多角化策略
– 共享活動 – 移轉核心能力
非相關多角化
為高度相關、中度多角化 類型
6
多角化類型與程度
中度至高度多角化
連結性相關 (混合型)
低於70%的收入來自主要 的事業；所有事業之間只 有有限的連結關係 為低度相關、高度多角化 之類型
7
多角化類型與程度
極高度多角化
不相關
低於70%的收入來自主要 的事業單位，而且各事業 之間完全沒有一般的連結 關係
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多角化策略

相關多角化策略
– 共享活動 – 移轉核心能力

非相關多角化策略
– 內部資本市場的有效分配 – 重組
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多角化策略
相關多角化策略
– 共享活動
16
共享活動:重要特性
共享活動通常可以降低成本或提昇差異化 共享活動可以降低成本,如果

– 實現規模經濟 – 促進利用效率
加速學習曲線快速下降 共享活動可以強化潛力或降低成本的差異化 共享的活動必須要與競爭優勢的重要關鍵
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內部資本市場有效分配:假設
相較於外部投資者，管理者更了解公司 詳情 可免於揭露敏感性競爭資訊給投資人， 而陷於競爭危機之風險 企業可藉分配資源於分散的事業而降低 風險

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多角化策略
相關多角化策略
– 共享活動 – 移轉核心能力
非相關多角化
– 有效率內部資本市場分配 – 重組
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重組:重要特性
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多角化的理由
誘因
管理者的動機 (此項理由通常導致企業價值 降低)
• 分散管理者的就業風險 • 提高管理者的薪酬
資源
管理者動機
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多角化的價值創造策略: 作業相關與企業相關
作 業 相 高 關 ： 事 業 間 的 資 源 低 共 享 活 動
強制性相關多角化 垂直整合 (市場力量) 作業相關與企業相關 並行 (當缺乏執行之潛能時， 可能導致範疇不經濟)

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共享活動:假設

強烈的公司認同


清晰的公司宗旨，強調各事業整合一致的重要 性
獎勵制度，不只以事業單位的績效為獎勵的基 礎
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多角化策略
相關多角化策略
– 共享活動
– 移轉核心能力
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移轉核心能力:重要特性
開發事業部間的關聯性 由價值鏈分析開始

– 確認可以移轉的能力或專業技能 – 開發能力
4
多角化(diversification)類型與程度
低度多角化
單一事業
95 %以上的企業收入來自 單獨一個事業單位
優勢事業
70 %至95 %的企業收入 來自單獨一個事業單位
5
多角化類型與程度
中度至高度多角化
強制性相關
低於70%的企業收入來自主 要的事業；所有事業之間 有共享的產品，科技與配 銷管道
不相關多角化 (財務經濟)
連結性相關多角化 (範疇經濟)
低
高
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企業相關： 經由公司總部移轉核心能力到各個事業
藉多角化增加價值
多角化創造價值的兩個機制
– 範疇經濟：因為移轉一個事業所具有的能力與 核心能力至其他新事業，而獲得成本的節省 – 市場力量：當一家企業銷售產品的數量能夠超 越現有競爭者，或基本活動與支援活動的成本 能低於現有競爭者，或兩者皆是