从零开始推行绩效考核全程展示公司背景：公司是一家县级私营制造型企业，现有员工600多人，公司有两个老板，一个为董事长，一个为总经理，公司固定资产8000万元，年产值达亿元。
现在的各部门经理均是当初与老板创业的元老级人员担任，文化为初中水平者居多，少数为高中学历，还有的是小学学历，在各个部门中属于经验丰富者，工作上属于什么事都亲自参与，在管理方面上没什么经验。
公司老总非常注重员工的培训，并且亲自参加清华大学总裁管理高级进修班，每次出去学习都买回上万元的学习资料分发到各部门，并且每月派出各部门的年青一批的管理者(近两年提拔的副经理们，大都为中专和专科学历)外出学习。
在培训方面花钱没心疼过。
设备方面也是加大资金投入力度，百万元以上的设备从去年开始已经购进了10多台。
思想意识比较开放，近年来加大了在管理方面的改善。
但也属于什么都放心不下，权力抓得很牢，除了两位老总外，别的管理人员包括副总经理都没有财务批准权限。
每天亲自到车间视察，什么事都过问，每天忙得不异乐乎。
我们公司今年下半年计划推行绩效考核管理，公司确定了KPI制定小组和绩效考核小组，我被任命为绩效考核小组的组长，成员为各部门经理，在咨询师的指导下开展工作。
希望从事过这方面工作的朋友和有志做这方面工作的朋友积极参与讨论，关注我们小组工作开展的进程。
一、时间安排：2006年7月－12月二、实施步骤：⑴确定公司组织机构、各岗位的职责和权限。
⑵制定公司绩效考核办法，同时确定绩效考核用表。
⑶培训，使各岗位理解其职责和权限，掌握绩效考核办法。
⑷模拟绩效考核。
⑸开始运行绩效考核系统。
本次过程，采取每周进行一次小结，对完成的工作进行总结和分析，到时我会把全程的开展情况、所用表格、分析结果、存在问题等与大家一起分享。
也随时欢迎大家与我沟通，MSN：dcwyl# QQ:510296188 E-mail:dcwyl#----------------------------------------------------------------------------------------第一步，确定公司的组织机构、各职位的职责和权限(时间为一个月，从7月6日到8月6日)[本帖最后由燕林于2006-8-4 07:54 编辑]绩效考核小组实施方案会议内容：宣布小组工作全面启动，发布了小组人员的职责、第一阶段工作计划和已确定的组织结构图。
会议用时20分钟。
[本帖最后由燕林于2006-8-4 07:54 编辑]绩效考核制定工作小组职责公司组织结构图除了上述原因外，选择咨询公司的一个很重要的理由是：可以将原本会集中在人力资源部门身上的矛盾外移。
毕竟在方案制订推行过程中肯定会出现一些冲突，这将使人力资源部门成为冲突的中心。
当然老板在请咨询公司时未必会是这么想的。
呵呵谢谢燕林的资料，学习中发表于2006-7-6 13:30 资料个人空间主页短消息加为好友大家看来都对是否请咨询师这个话题感兴趣，其实我们请的不是人力资源方面的咨询师，是请的一个关于质量体系认证方面的咨询师，他对人力资源是有所了解，但只是了解，并不是专业的人力资源方面的咨询师，关键是我们自己做，是把我的想法从他口中传达到了老总那，并使老总知道了人力资源管理在公司发展过程中具有极具重要的位置。
希望大家对我们的工作实施提出宝贵建议和意见，同时有什么好的经验也希望提供出来，让大家共享，让想了解这方面工作的人能够从中学习，让正在做这方面工作的人能够得到借鉴，让已经做过的人积累更多的经验，共同提高大家的水平！提提自己的想法，请勿见怪1、时间安排过紧，未有空隙，我想这样可能导致您的工作计划、职位分析、职位说明来得仓促，即使您以前有这些文件，但也要重新翻出来围绕绩效考核的目的及贵公司的实际情况再斟酌斟酌，先过了自己这一关再拿给老师或老总们审批吗，我认为我们不能出了文件就拿去批或议。
2、计划时间表显示，您每天要做这么多工作，老总每天也要跟着您审批如此多的文件，安排如此的紧张，效果恐怕难能理想。
3、最怕走过场了，绩效考核的质量很重要，实施计划应该不能或缺咨询管理公司对贵公司的工作分析。
大胆的发言！发表于2006-7-6 17:07 资料个人空间主页短消息加为好友谢谢昭昭的意见，时间紧这个问题，昨天我给小组成员开会的时间就提出来了，可是老师规定我们要一个月内完成。
此次绩效考核制定工作总计划时间为5个月，我的本意第一步的工作要三个月完成的，可是老师要我们一个月内完成。
我存有以下疑虑：1、时间紧，各部门要在本部门其它工作正常进行的情况下做此项工作，有的部门甚至曾说过别的工作还做不完呢，谁有时间做这个。
2、素质低，各部门参与的人员素质和能力太低了，大都初中文化，策划和书写的能力不强，思想也与现代化管理的思想不合拍。
3、难组织，小组成员大都是部门经理，在公司里资历老，工龄长，以我一个部门副经理的身份难以调动。
4、不会做，小组成员都对这个工作没做过，也没参与过，时间紧，对他们的培训安排的不多。
5、不重视，以前做过一次，由于老总们的不重视，致使各部门都穷于应付，都只求做了，不求做好，恐怕这次又把原来的拿出来，略改一下又拿来应付。
最后再次谢谢昭昭诚恳的意见，我要看到就是这些诚恳的话语，还是请大家关注我工作的开展，并给予指点！可是这样做的话，一个月的时间就达不到要求了，但即使如他们所愿，第一步做不好的话，以下更做不了了，谢谢版主，既然我把你遇到问题总结出来了，给不给加分呀当然有必要了，你要随时注意，你与任何一个人接触都能收获一些你想要的东西，多留心就会发现, 但是这需要得到部门经理的配合，否则很难进行。
燕林：能感受到您目前的压力，能与您近距离的讨论工作我应感谢您才对，您所列举的问题同样是其他企业普遍存在的现象1、若员工整体的素质高的话，我们也用不着了。
2、管理咨询公司的老师也太过分了，请他们过来就应该自己积极主动地投入到这项工程里来，而不是搞几个所谓的宏观指令似的文件就丢给你忙前忙后的，我很严重的鄙视这类人。
我曾经也了解到一个企业聘请管理咨询的事件，据反映和观察其们成天坐在办公室纹丝不动，搞了7、8个月后不见效果，老板说要延期，天啦40万请他们来8个月未出效果，延期又有什么用呢？工作的大概内容及所出现的问题如下：——将公司原有的规章制度重新翻一遍，重做一遍——浪费大量纸张！——文山会海，严重占用员工的时间，且开会的时间冗长，弄得员工精疲力尽——要提倡打假啊！——过分的理论与大侃，侃到老板心花怒放，晕晕乎乎。
昙花一现的现象——请咨询应组织一团队来考核他们。
——基层的保安门卫反映他们就是传销——其本身素质不高。
——未做实事，厂区中央的5面旗帜烂的烂、旧的旧，从无更换。
——咨询公司来，员工的流动性更大了，两厂长走了，PMC部长走了，留下人事与稽核兼看摊子——人事经理忙得来了几个月却从未与门卫保安沟通交流，那保安门卫理解地认为我们的经理忙，没时间与我们打招呼——严重的偏离管理的目的，不抓生产、不抓效益、不抓凝聚力，单搞“法制”，罚款单片片飞。
自己认为：燕林您还是在这方面将有些该老师做的事情交给老师做吧，要不然一个人忙只能得个忙请勿介意言重了，期待分享您工作的进展！感谢昭昭的关注和见解谢谢昭昭，我这的咨询老师不是你们想的那种，但性质也差不多，老师就一个人，他每周六、周日来我们公司两天，只是看看进展情况，他是做质量管理体系的，不是做人力资源的。
目前我们开展的工作也是我想做的，我坚信只有在实践中才能提升自己，我希望他起的作用就是让老板相信这个工作是对公司的发展起决定性作用的，让老板知道“以人为本”的真正内涵，并给予真正的支持而不是口头上的，我现在的工作劲头不是老板让我干，而是我求着老板干，想真正的通过干成一项工作提高自己。
所谓的咨询老师周末来这两天，整天坐在副总办公室里，不知干什么，对了他亲自抓了一个车间的的改善，我感觉他应该抓我干的这个（但他不会）。
这不今天他又过来了，我让他看各部门制定的部门职责，他扫了一眼然后给我讲了半个小时什么生产管理呀，门卫呀等等不着边际的东西。
对了，昭昭，为了提高自己，我昨天报名人力资源管理专业（本科）自学考试了，先报了两科，10月28日考试。
时间赛跑，自己会了才是自己的！真如《水煮三国》中所说－－管好老板、宏图大展，不要让老板影响了我们的前进。
浅见之谈！人力资源的。
目前我们开展的工作也是我想做的，我坚信 ...很感谢您的回复并介绍您的发展计划，当然更希望您能回复我现在这个帖子您报了人力资源管理的本科自考，我也正在学习华师大这方面的专业知识，可就是提不起劲，为什么？因为感觉到这行来得太慢，呵呵，让您笑话了，对管理就自己的兴趣来说我还是满喜欢也相信自己能做得下来，关键是自己的职业目标还没有明确的定位，想做外贸，总认为外贸的空间很大，所以一直在徘徊在是做人力资源管理呢（当然我现在是做人事）还是做外贸（不专业但有人帮衬），也就不知道自己该往那方面发展啦，想向您讨教您是怎样看待人力资源和外贸这两个行业的，谢谢，耽误您的时间了！自善自律欢迎您到刘昭昭的博客来做客复制网页地址加入收藏夹?uid/17157跟我们现在的情况一样，各部门经理根本没有接受过相关培训，自己都不明白，很多问题不懂，就要求制作岗位说明书，参加岗位评估，而且时间要求实在紧，限期完成。
看着交上来的东西，俺心寒ing......现在公司在忙着上ERP和平衡计分卡项目。
[本帖最后由美丽心情96 于2006-7-28 09:27 编辑]按照计划，第一周完成了小组职责的确定、计划的制定、组织结构的确定、部门职责的确定。
前三项前面有附件。
[本帖最后由燕林于2006-8-4 07:57 编辑]下载次数部门职责第二周工作：1、开展了对各部门经理的职位分析的培训，以学习光盘的形式进行的，光盘为《岗位说明书的编写与应用》，共5个课时。
2、公司总经理、副总经理、咨询师、还有燕林，一起利用两天的时间对各部门的经理、副总工程师、重要岗位的副经理共13个岗位进行的详细谈话，针对每人实际的工作内容进行了归纳、分析、占用时间比例。
目的是让他们对自己每天的工作有一个认识，并指出其工作的重心是否偏离，对其工作的重点和漏项进行的点评。
通过工作开展，大都认识到了自己在该岗位管理职能发展作用方面存在的问题和欠缺，也认识到了工作分析的重要性，达到了为以后工作开展的预期效果，稍稍降低了对小组工作的抵触情绪。
3、各部门根据各自的部门职责，进行了职能分解，并列出了各部门的职位清单。
4、各部门经理初步制定出了各自岗位说明书。
[本帖最后由燕林于2006-7-28 11:16 编辑]下载次数职位说明书空2006-7-28 14:40 0101_.mdi2006-7-28 14:40 0102_.mdi2006-7-28 14:40 0103_.mdi2006-7-28 14:41 0201_.mdi2006-7-28 14:41 0202_.mdi2006-7-28 14:41 0203_.mdi2006-7-28 14:43 0301_.mdi2006-7-28 14:43 0302_.mdi2006-7-28 14:43 0303_.mdi2006-7-28 14:43 0401_.mdi2006-7-28 14:43 0402_.mdi2006-7-28 14:43 0403_.mdi2006-7-28 14:44 0501_.mdi2006-7-28 14:44 0502_.mdi2006-7-28 14:44 0503_.mdi2006-7-28 14:44 0601_.mdi2006-7-28 14:44 0602_.mdi2006-7-28 14:44 0701_.mdi2006-7-28 14:44 0702_.mdi2006-7-28 14:44 0703_.mdi2006-7-28 14:44 0704_.mdi2006-7-28 14:44 0705_.mdi2006-7-28 14:46 0801_.mdi2006-7-28 14:46 0802_.mdi2006-7-28 14:46 0803_.mdi2006-7-28 14:46 0901_.mdi0902_.mdi2006-7-28 14:460903_.mdi这是一个职能分解表，给大家借鉴[本帖最后由燕林于2006-7-28 14:52 编辑]部门岗位设置表，用于各岗位职能的划分公司岗位一览表，人数还没加上第三周工作：1、针对前两周工作结果，对各部门经理的岗位说明书进行了分别商讨、沟通和分析，最终定稿。